對話京西智行劉喜合：一場跨國汽車零部件企業(yè)的自我革命

　　在制造業(yè)全球重構(gòu)浪潮中，京西智行驗(yàn)證了“精準(zhǔn)戰(zhàn)略變革手術(shù)+本土化穿透”的跨國企業(yè)轉(zhuǎn)型范式。

　　京西智行

　　當(dāng)很多制造企業(yè)在頭疼如何提高海外的收入占比時(shí)，京西智行全球CEO劉喜合的目標(biāo)就顯得特別——他給自己的目標(biāo)是把中國客戶收入的全球占比提高到45%，而2024年京西智行來自中國內(nèi)地客戶的收入僅占集團(tuán)整體收入的25%。

　　作為一家跨國汽車供應(yīng)鏈巨頭，京西智行在波蘭、墨西哥、美國、中國等地設(shè)有10家工廠，7個(gè)研發(fā)中心1個(gè)軟件中心和1個(gè)創(chuàng)新中心。然而在中國這個(gè)全球增長最快的汽車市場，京西卻一直沒有達(dá)到自己預(yù)期的位置：客戶雖多，但部分客戶的銷售額卻非常低。

　　京西智行全球布局

　　更為關(guān)鍵的是，崛起中的中國汽車供應(yīng)鏈企業(yè)正以攻城略地之勢，不僅參與到國產(chǎn)新能源汽車品牌的生產(chǎn)鏈條里，更開始蠶食跨國零部件巨頭的傳統(tǒng)領(lǐng)地，以技術(shù)創(chuàng)新和成本優(yōu)勢不斷搶奪跨國供應(yīng)商長期壟斷的市場份額。

　　面對這些棘手的問題，2024年8月剛接手的劉喜合覺得，只有一個(gè)辦法：從產(chǎn)品、組織到經(jīng)營理念，全部掀起大刀闊斧地改革。

　　劉喜合上任后第一刀就砍向了成本，實(shí)施全球戰(zhàn)略瘦身：通過裁撤低效和冗余研發(fā)項(xiàng)目、關(guān)閉海外部分高成本工廠和研發(fā)中心、削減冗余管理和外包費(fèi)用、實(shí)施各生產(chǎn)基地“現(xiàn)金牛”計(jì)劃等措施，將全球研發(fā)、管理費(fèi)用和制造費(fèi)用分別降低20%以上，快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營減虧和“止血”。

　　他所力推的組織“換血工程”也極具顛覆性：全球管理層和研發(fā)組織先后裁減400余人，高管團(tuán)隊(duì)半數(shù)更替，引入外部人才激發(fā)鯰魚效應(yīng)。通過“手術(shù)式”組織調(diào)整，將平均管理層年齡拉低7—8歲，技術(shù)體系回歸產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)模式。波蘭、墨西哥等生產(chǎn)基地外派中國骨干協(xié)助治理，增強(qiáng)總部與海外的管理穿透和戰(zhàn)略協(xié)同。

　　當(dāng)組織重構(gòu)釋放出管理效能，戰(zhàn)略聚焦便水到渠成。劉喜合大刀闊斧砍掉多個(gè)冗余產(chǎn)品線，將研發(fā)資源聚焦于磁流變減震器等核心領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)爆款產(chǎn)品的“科技平權(quán)”。

　　在中國市場的快速進(jìn)攻方面，劉喜合通過啟動(dòng)市場銷售“鐵三角”組織變革，打破原有跨國公司的金字塔式以職能劃分的組織架構(gòu)，將銷售、研發(fā)、交付三大核心職能整合為三位一體的閉環(huán)作戰(zhàn)單元。并且借助釘釘數(shù)字化平臺(tái)，全球各“鐵三角”單元形成網(wǎng)狀協(xié)作生態(tài)，將跨國企業(yè)的決策周期壓縮至5分鐘響應(yīng)、24小時(shí)閉環(huán)的極限效率，徹底顛覆了行業(yè)對巨型組織敏捷性的認(rèn)知邊界。

　　正是源于這種組織效率的重塑，劉喜合讓京西智行的百年核心技術(shù)積累快速轉(zhuǎn)化為市場穿透力，在中國市場展現(xiàn)出截然不同的進(jìn)攻態(tài)勢。憑借磁流變減震器這一拳頭產(chǎn)品，劉喜合打破外企定價(jià)體系，將高端技術(shù)平民化，快速斬獲超百億訂單。

　　劉喜合以“止血—換血—聚焦—進(jìn)攻”四步戰(zhàn)略重構(gòu)京西全球版圖，不僅實(shí)現(xiàn)海外工廠扭虧、中國訂單暴漲的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，更在制造業(yè)全球重構(gòu)浪潮中，驗(yàn)證了“精準(zhǔn)戰(zhàn)略變革手術(shù)+本土化穿透”的跨國企業(yè)轉(zhuǎn)型范式。

　　最近，劉喜合和鈦媒體聯(lián)合創(chuàng)始人劉湘明就如何以“中國式”法則管理跨國制造業(yè)公司以及傳統(tǒng)供應(yīng)鏈企業(yè)如何在國內(nèi)市場破局等話題進(jìn)行了一次深入的溝通。

　　降本增效是排在第一的KPI，2025扭虧為盈

　　劉湘明：從民企到跨國公司，你的業(yè)務(wù)形態(tài)應(yīng)該發(fā)生很多變化，管理范圍也很大，每天面臨很多事情，請問你最關(guān)注的最重要的企業(yè)經(jīng)營KPI是什么？

　　劉喜合：排在第一位的是全球的降本增效和經(jīng)營虧損扭轉(zhuǎn)。

　　我們之前的大外企運(yùn)營模式最大的問題是各項(xiàng)經(jīng)營成本過高，我接手后立即實(shí)施了減人、減項(xiàng)目、降管理費(fèi)用、優(yōu)化制造環(huán)節(jié)和原材料成本等一系列措施。

　　這個(gè)是排在我關(guān)注的KPI中排名第一的，去年京西是虧損狀態(tài)，2025年我們要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營性扭虧為盈，目前通過一季度的情況和趨勢看，這個(gè)目標(biāo)一定能實(shí)現(xiàn)。

　　第二是中國市場的增長。

　　京西目前的銷售額大概是全球80億年銷售額，其實(shí)并不算一個(gè)小公司，但是我們在中國市場的聲量一直不高。我們的客戶之前主要是寶馬、沃爾沃、本田等外資企業(yè)。從去年到現(xiàn)在，我們推進(jìn)了一系列產(chǎn)品、市場策略以及組織模式的變革，從去年到現(xiàn)在中國本土汽車品牌的新訂單漲勢迅猛，過去半年總共拿下了100多億的新客戶訂單，基本都是本土汽車品牌的訂單。

　　第三個(gè)是重新梳理京西整個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略。

　　市場上總結(jié)京西的特點(diǎn)是：產(chǎn)品多、客戶多（保時(shí)捷、瑪莎拉蒂、蘭博基尼、法拉利、奔馳、寶馬等），但是在中國市場的總銷售額很小。目前京西在中國有二三十個(gè)客戶，但很多客戶的年銷售額只有兩三千萬。這樣的生意不好做，因?yàn)殇N售額太少了，每個(gè)客戶都不重視你，和客戶之間也沒有戰(zhàn)略協(xié)同。

　　我們過去一段時(shí)間做了大量的客戶聚焦和產(chǎn)品聚焦。個(gè)別產(chǎn)品我們不再投入資源和精力、比如空氣彈簧現(xiàn)在國內(nèi)太卷了我們暫時(shí)不做了，只做原來的海外客戶。組織上我們成立了產(chǎn)品規(guī)劃委員會(huì)，致力于打造極致性能和成本的大單品，京西過去半年在市場最受歡迎的產(chǎn)品磁流變減震器就是個(gè)例子。

　　最后一個(gè)是從內(nèi)到外重塑公司靈魂和組織文化，一個(gè)公司行不行，它的核心競爭力是組織本身的能力和運(yùn)作模式。

　　我導(dǎo)入了許多中國公司的治理模式，例如華為等公司的做法。比如面向客戶，采用華為的銷售、研發(fā)、交付形成面對客戶的“鐵三角模式”不再采用跨國公司換來的部門制模式，大幅度提高了客戶的對接和響應(yīng)能力。

　　去年我加入公司后在全球一對一訪談了我們自己的大約50個(gè)中層以上人員，發(fā)現(xiàn)原有組織結(jié)構(gòu)冗余很大，所以我訪談后就將管理層級(jí)做了較大幅度的精簡，我們?nèi)ツ晗掳肽暌淮涡圆脺p掉了大約10個(gè)以上的總監(jiān)職位的人，實(shí)施扁平化管理和中國式狼性極致效率的管理，一開始一些海外管理層不太適應(yīng)，現(xiàn)在磨合下來效果也挺好。

　　劉湘明：作為空降的跨國企業(yè)掌舵者，你上任后第一刀砍向成本，而非市場擴(kuò)張。為什么選擇“止血”而非“輸血”作為開局策略？

　　劉喜合：跨國公司的好處是客戶群體一般都很不錯(cuò)，產(chǎn)品毛利率本身也不錯(cuò)，最大的問題是各項(xiàng)成本高企，砍成本是見效最快的扭轉(zhuǎn)經(jīng)營的措施，因?yàn)檫@些錢本來就是企業(yè)口袋里的。也不光是砍成本，更多的是通過砍成本提高整個(gè)組織的效率和形成一種震懾，為企業(yè)大發(fā)展開好頭。

　　劉湘明：在全球范圍內(nèi)考慮降本增效，和僅僅在中國區(qū)有何不同？

　　劉喜合：在海外還是有很多不同于中國的地方，比如減員和關(guān)廠、有很多的當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)限制，需要很多的溝通和協(xié)調(diào)工作。再比如原材料降成本、可以復(fù)制一部分中國式直接商務(wù)降價(jià)談判，但同時(shí)更多地需要一些其他的比如技術(shù)降成本措施。

　　劉湘明：研發(fā)一方面要投入保證技術(shù)創(chuàng)新，另一方面又要考慮業(yè)績，在降本增效框架下，如何平衡把握？

　　劉喜合：目前我們的成本結(jié)構(gòu)里面研發(fā)費(fèi)用過高，所以短期一年內(nèi)肯定是先降低，但是當(dāng)降到銷售額的5—6%的時(shí)候就不再減少了而是維持在這個(gè)水平。

　　短期產(chǎn)品方向也是盡量收縮產(chǎn)品線，因?yàn)榫┪饕郧暗漠a(chǎn)品線太多了。比如空氣彈簧，京西的空氣彈簧在海外一直是主流供應(yīng)商，通用、捷豹路虎等車企用的非常多，但在國內(nèi)過去由于各種原因已經(jīng)錯(cuò)過了一次機(jī)會(huì)，現(xiàn)在國內(nèi)的空氣彈簧市場也比較卷，很多汽車廠自己做控制器和指定零部件，多數(shù)空簧TIER1只做組裝很難掙錢的。

　　長期地研發(fā)和產(chǎn)品是企業(yè)發(fā)展的基石和根本，京西的基礎(chǔ)研發(fā)能力和人才儲(chǔ)備是很足的，在戰(zhàn)略產(chǎn)品上比如磁流變減震、SARC產(chǎn)品半主動(dòng)穩(wěn)定桿、制動(dòng)的1-Box和EMB都會(huì)保持高的研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新資源投入。

　　劉湘明：這幾個(gè)基本都在做減法，其實(shí)加法容易，做減法很難很難。

　　劉喜合：是的，這其實(shí)是兩個(gè)邏輯。我把京西變革劃分為兩個(gè)戰(zhàn)略階段，第一階段從去年到今年上半年，是做減法的階段。從今年7月份開始，我們進(jìn)入第二階段相當(dāng)于發(fā)展和做加法階段。不同企業(yè)的狀態(tài)都不一樣，京西因?yàn)榘倌隁v史現(xiàn)在要讓他煥發(fā)活力，必須先把各種歷史包袱還都先甩掉，然后才輕裝上陣。打個(gè)比喻這相當(dāng)于把一個(gè)堆滿東西的老房子里面不好的不要的東西該丟的先丟掉，留下好的東西再好好擺放和添置新家具。

　　向冗余和低效組織開刀，激活全球戰(zhàn)力

　　劉湘明：組織變革和調(diào)整策略中，主要是基于哪些考量因素做的一系列調(diào)整？如何通過組織變革實(shí)現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化與效率躍升？

　　劉喜合：組織變革和調(diào)整有幾個(gè)大的邏輯。

　　第一個(gè)是中層以上管理層“換血”以符合當(dāng)前全球汽車行業(yè)的“卷”。原則是人才必須符合這么一個(gè)畫像：客戶第一、奮斗者文化、產(chǎn)品和經(jīng)營創(chuàng)新、“敢做事、會(huì)做事、做成事”。設(shè)定這些標(biāo)準(zhǔn)的原因是現(xiàn)在的全球汽車行業(yè)競爭格局和多年前完全不一樣，產(chǎn)品迭代快和競爭加劇，管理層必須徹底拋棄以前大外企的各種冗長繁瑣和循規(guī)蹈矩的做法。我們?nèi)蛉ツ晗掳肽暌淮涡圆脺p掉了大約10個(gè)以上的總監(jiān)職位的人，一些補(bǔ)充人員是從下一級(jí)提拔，一些是外部招聘。

　　第二個(gè)是在整個(gè)研發(fā)系統(tǒng)做了大量調(diào)整：把管理類的人員都裁減，把懂產(chǎn)品和關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新的人提拔上來。

　　另一個(gè)維度是大量啟用年輕人，原來我們?nèi)蚬芾韺悠骄挲g超過50歲，現(xiàn)在我把年齡拉下來至少七八歲。

　　劉湘明：剛才提到“把懂產(chǎn)品的人提拔上來”，在京西如何通過組織對抗研發(fā)的不確定性？

　　劉喜合：我們成立了一個(gè)產(chǎn)品規(guī)劃委員會(huì)，通過這個(gè)機(jī)制來讓我們變得擅長做產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)路線規(guī)劃。華為、理想這些優(yōu)秀的行業(yè)公司，他們整個(gè)組織做了大量的產(chǎn)品對標(biāo)和研究，這是一種系統(tǒng)化的通過第一性原理做產(chǎn)品研究和規(guī)劃的機(jī)制，目標(biāo)是做出性能最領(lǐng)先、成本最低的產(chǎn)品。

　　劉湘明：還提到了“換血”，汽車行業(yè)的核心技術(shù)需要長期沉淀，如何確保不會(huì)“切除病灶反斷筋骨”？

　　劉喜合：從去年我加入至今已經(jīng)在全球裁減400多人，主要是管理層和研發(fā)人員。

　　接下來我計(jì)劃不斷讓它“換血”。這個(gè)就像一個(gè)人一樣，你的血液和身體器官不強(qiáng)壯或者階段性有病，就需要先進(jìn)行手術(shù)，切除有病的地方。我認(rèn)為我們到目前為止做手術(shù)的部分已經(jīng)基本接近尾聲，接下來就需要再慢慢換血，讓整個(gè)組織變得真正地強(qiáng)大。

　　汽車行業(yè)目前正在經(jīng)歷白色家電和電子消費(fèi)品當(dāng)年“廝殺”和“卷”的發(fā)展階段，我現(xiàn)在換血的策略是盡量減少招聘傳統(tǒng)汽車行業(yè)的人員，而是引進(jìn)一些其他行業(yè)的人才，京西不缺汽車行業(yè)的產(chǎn)品和管理積累。最近我安排招聘見了很多華為的人，雖然華為出來的人存在一定的爭議，但他們的能力非常好——目標(biāo)明確結(jié)果導(dǎo)向同時(shí)追求工作效果的極致。另外，他們進(jìn)行對標(biāo)、復(fù)盤、戰(zhàn)略、策劃和開展產(chǎn)品創(chuàng)新等工作的邏輯體現(xiàn)在骨子里。傳統(tǒng)大外企的人的特點(diǎn)整體是PDCA的，按流程按制度開展工作的模式?，F(xiàn)階段性京西需要他們（跨行業(yè)人員），來達(dá)到“鯰魚”的效應(yīng)，改變組織的基因。

　　劉湘明：在采購供應(yīng)鏈上怎么做調(diào)整？

　　劉喜合：原本京西有很多全球性職能部門，全球統(tǒng)一計(jì)算成本、做計(jì)劃和采購規(guī)劃但是效率太低?，F(xiàn)在第一步先將采購由職能轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域，北美負(fù)責(zé)北美，歐洲負(fù)責(zé)歐洲，中國負(fù)責(zé)中國。

　　劉湘明：按道理來說，全球統(tǒng)一不是更劃算？

　　劉喜合：不同企業(yè)不同階段的情況不盡相同，最終我們還是需要回歸全球統(tǒng)籌采購，現(xiàn)階段也不是徹底分開，一些戰(zhàn)略采購和物料還是全球統(tǒng)一定點(diǎn)采購。我們之前的供應(yīng)鏈組織主要問題是組織冗余和流程繁瑣，并且實(shí)用性不強(qiáng)，很多東西都像空中打拳。做事情不破不立，我們選擇先破壞掉，實(shí)施區(qū)域采購提高決策和降成本效率，等一段時(shí)間后再進(jìn)行整合和全球統(tǒng)一采購。

　　劉湘明：跨國公司部門壁壘根深蒂固，如何真正打破部門壁壘，建立以客戶為中心的跨職能協(xié)作模式？

　　劉喜合：就是要全面扭轉(zhuǎn)工作重心和員工的意識(shí)形態(tài)。目前我們大量導(dǎo)入了許多中國公司的治理理念以全面提高公司運(yùn)營效率，例如我們新引入華為等公司的“奮斗者文化”“狼性文化”等做法。

　　當(dāng)然，這并不是讓員工無底線的內(nèi)卷，而是之前整個(gè)公司的工作節(jié)奏太慢，目前正在大規(guī)模扭轉(zhuǎn)這種狀態(tài)。比如完成一件事情的速度，我們以前的情況大家可能認(rèn)為周五接到客戶電話，下周一再處理，現(xiàn)在的汽車行業(yè)是周五下班前接到電話，晚上就得開車趕到客戶那里去，我們做了大量的這種日常細(xì)節(jié)的效率的規(guī)定和推進(jìn)。

　　當(dāng)這些日常工作節(jié)奏和工作效率大幅度提升了，所有人的目標(biāo)都對著客戶和產(chǎn)品去了，其實(shí)也就無所謂部門壁壘了，國內(nèi)國外都一樣，重要的是讓大家都目標(biāo)先一致和充分理解彼此。

　　劉湘明：像京西這樣一個(gè)龐大的組織，有時(shí)差，有地域差異，如何有效地獲取資訊和溝通？

　　劉喜合：首先，在海外大量派駐各部門代表與本地團(tuán)隊(duì)融為一體及時(shí)獲取各種業(yè)務(wù)情況的一手信息。以前我們在海外基本沒派人，很多事情是隔離的狀態(tài)。

　　另外，我每次去海外會(huì)約二三十人進(jìn)行一對一的談話，一方面，這樣可以聊出很多細(xì)節(jié)和平時(shí)不在現(xiàn)場時(shí)得不到的信息。另一方面，同一個(gè)事情如果你只聊3個(gè)人，他們告訴你的不一定是真相，但是聊20個(gè)人之后把故事串起來，真相絕對就會(huì)浮出水面。這時(shí)候再做決定就會(huì)很準(zhǔn)確。

　　其次，就是大量使用現(xiàn)代化的實(shí)時(shí)溝通工具，目前京西已經(jīng)在全球全面使用釘釘系統(tǒng)和釘釘群。比如一件事情5個(gè)人分別在不同時(shí)區(qū)，拉一個(gè)群，溝通效率非常高。無論任何事情，即使有時(shí)差在群里最慢7—8小時(shí)也就回復(fù)了。全球6000員工推廣和使用釘釘我們在這方面進(jìn)行了大量鋪墊和訓(xùn)練，早期海外同事也用的不熟練但是現(xiàn)在全面都鋪開使用了。以前大外企習(xí)慣發(fā)送郵件，一個(gè)事情一周后甚至一個(gè)月后還在那里回復(fù)和沒有結(jié)論。我們?nèi)嬗冕斸斨?，一個(gè)事情在一個(gè)群里對接，快的幾分鐘也就做出決策了。

　　今年我們在全球設(shè)定了30個(gè)公司級(jí)戰(zhàn)略項(xiàng)目，這30個(gè)項(xiàng)目都有專門的釘釘群，每個(gè)群里有1個(gè)群主也就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人專項(xiàng)推進(jìn)，溝通和決策效率也非常高。

　　還有就是周期性的管理層會(huì)議。每個(gè)月全球的核心團(tuán)隊(duì)大概四十幾個(gè)人會(huì)開一次視頻會(huì)議，每半年我會(huì)把所有人召集起來面對面見一次集中開會(huì)解決重大問題。

　　大單品策略，半年拿下100億訂單

　　劉湘明：上任不到一年，你就帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)拿下了100多億中國的新訂單，怎么拿到的？

　　劉喜合：首先要有好產(chǎn)品。沒有好產(chǎn)品再厲害也不行。京西是有很多現(xiàn)成的好產(chǎn)品和技術(shù)沉淀的。這些訂單60%來自于磁流變減震器，這個(gè)產(chǎn)品的技術(shù)非常成熟和先進(jìn)，以前全部裝在高端車上，比如蘭博基尼和法拉利等產(chǎn)品，性能好但是唯一的問題是價(jià)格昂貴。我們從去年做了大量的零部件國產(chǎn)化和產(chǎn)品創(chuàng)新去優(yōu)化成本，總的產(chǎn)品成本降下來60%，成本下來了之后我們拿著這個(gè)產(chǎn)品我們?nèi)ズ推噺S推廣，幾乎所有汽車廠都是談一次就能談成。

　　京西目前的市場策略是在海外銷售額平穩(wěn)的同時(shí)，在中國實(shí)現(xiàn)市場的大幅增長。我們的目標(biāo)是要在兩到三年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)國內(nèi)市場銷售額翻倍。

　　劉湘明：如何能夠保證這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)呢？

　　劉喜合：做性能最好、成本最低的大單品，為客戶提供真正的價(jià)值。拿我們的磁流變產(chǎn)品為例，經(jīng)過多輪產(chǎn)品技術(shù)打磨和零部件國產(chǎn)化就具備這個(gè)特點(diǎn)。其他我們還有比如EMB等產(chǎn)品儲(chǔ)備著大量的獨(dú)特的新技術(shù)確保量產(chǎn)和國產(chǎn)后即成為引領(lǐng)行業(yè)的爆款大單品。

　　另外一個(gè)就是通過組織機(jī)制來保證，目前我們在市場銷售領(lǐng)域?qū)嵤╄F三角模式：銷售、研發(fā)和交付分客戶和片區(qū)組建鐵三角客戶突擊隊(duì)，以“跪地”模式服務(wù)客戶。

　　劉湘明：“鐵三角”模式是如何運(yùn)作的？

　　劉喜合：“鐵三角”變革的底層邏輯是突破傳統(tǒng)跨國企業(yè)以職能劃分的垂直架構(gòu)。我們目前是將銷售、研發(fā)、交付三大核心職能整合為一個(gè)閉環(huán)單元來服務(wù)客戶。這種源自華為的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)，在京西全球體系內(nèi)其實(shí)是重構(gòu)了組織邊界——每個(gè)“鐵三角”小組具備端到端的決策權(quán)，一定程度上可以打破部門壁壘與地域隔閡。通過將傳統(tǒng)十余層級(jí)的審批鏈條壓縮至三人小組決策，讓“聽見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”。

　　“根系共生”策略管理全球

　　劉湘明：京西在全球有很多工廠和布局，哪個(gè)地方相對難管理？

　　劉喜合：京西在海外有七八個(gè)研發(fā)和生產(chǎn)基地，大致可以劃分為兩類：

　　海外大的生產(chǎn)基地一個(gè)位于波蘭，一個(gè)位于墨西哥，這兩個(gè)地方的員工加起來有3000人。其中，波蘭整體從國家工業(yè)基礎(chǔ)、企業(yè)管理水平和員工素質(zhì)都很好，比較好管理。墨西哥的工業(yè)基礎(chǔ)稍微差些，但員工的執(zhí)行速度都還不錯(cuò)。

　　劉湘明：我在你這里聽到的是對墨西哥評(píng)價(jià)最高的地方，很多人認(rèn)為墨西哥是一個(gè)大坑。

　　劉喜合：哪里都會(huì)有問題，墨西哥的確也存在問題，但我認(rèn)為只要能夠控制并且向好發(fā)展就是不錯(cuò)的。我們前幾年墨西哥工廠是虧損的，但從去年系統(tǒng)治理開始，今年一季度已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利了。墨西哥工廠一年20多億的銷售額，我們采取的主要方法是從國內(nèi)派遣專家和管理人員過去支援（墨西哥），以前都是本地人，現(xiàn)在派了五六個(gè)專家過去了，以后我們還會(huì)派遣熟練的技師到現(xiàn)場解決設(shè)備和工藝問題，通過這種方式實(shí)現(xiàn)“根系共生”。

　　這里面要說難管的地方其實(shí)主要是美國，我們在美國有兩個(gè)研發(fā)中心，分別在底特律和代頓。這兩個(gè)地方大約有300人，員工年齡平均偏大和思想偏保守，到目前為止，我們在美國進(jìn)行了一些大的人員調(diào)整和優(yōu)化，會(huì)陸續(xù)吸引一些新鮮血液。

　　劉湘明：針對存在不同管理難度的地方，你的管理方式有何不同？

　　劉喜合：在波蘭花費(fèi)的精力相對較小，因?yàn)樗麄兊淖灾文芰芎枚覙I(yè)績也不錯(cuò)，因此不會(huì)介入他們市場細(xì)節(jié)管控。

　　在墨西哥，我們要身體力行和大家一起做事，一起成長。

　　在美國和法國意大利這些國家，就會(huì)管的多一些，也會(huì)設(shè)計(jì)一系列的戰(zhàn)略措施提高當(dāng)?shù)厝诵室约皩I(yè)務(wù)的宏觀方向抓的緊一些。

　　劉湘明：具體到各個(gè)國家，是當(dāng)?shù)厝斯芾磉€是中國人管理？

　　劉喜合：我們海外各個(gè)國家的一把手，基本上還是以當(dāng)?shù)厝藶橹鳌?/p>

　　劉湘明：以前很多中國公司出海會(huì)派遣一個(gè)總經(jīng)理，下面干活的人都是當(dāng)?shù)厝恕５愕乃悸肥亲尞?dāng)?shù)厝水?dāng)總經(jīng)理，派了很多中國人去干活。

　　劉喜合：在工廠層級(jí)，我們的邏輯肯定是選擇當(dāng)?shù)厝斯芾恚驗(yàn)楣S工人眾多、日常事務(wù)繁雜，本地人在各個(gè)方面都更有優(yōu)勢。但也會(huì)在各個(gè)不同的層級(jí)、管理部門穿插安排國內(nèi)派出去的骨干。研發(fā)站點(diǎn)現(xiàn)在各個(gè)地方不同，一把手有中國人也有當(dāng)?shù)氐娜??？傮w我們認(rèn)為這種“根系共生”模式比單一純中國團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)管理或者完全本地化治理更有效一些。

　　劉湘明：派到海外去任職的中國員工需要具備什么素質(zhì)？

　　劉喜合：首先，業(yè)務(wù)能力必須強(qiáng)，性格不能過于強(qiáng)勢，否則容易鬧別扭。最好是表面上溫和，但內(nèi)心比較堅(jiān)定的人。

　　其次，要善于與人溝通，能夠融入當(dāng)?shù)?。例如一個(gè)1500人的工廠，即使你派遣三個(gè)人過去也會(huì)被淹沒了，所以需要與當(dāng)?shù)厝撕芎玫拇虺梢黄?/p>

　　舊規(guī)已死，跨國公司要變還要快

　　劉湘明：你認(rèn)為未來新能源生態(tài)中可能會(huì)出現(xiàn)新的博世這樣的零部件巨頭嗎？

　　劉喜合：應(yīng)該會(huì)，動(dòng)力電池行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)寧德時(shí)代了。在底盤領(lǐng)域，中國已經(jīng)涌現(xiàn)出大量的優(yōu)秀公司，京西是中國資本控制的跨國企業(yè)，同時(shí)具備懸架和制動(dòng)產(chǎn)品的世界級(jí)研發(fā)和制造能力，我希望我們將來能變成博世這么偉大的企業(yè)。

　　劉湘明：我們看到現(xiàn)在全球都要復(fù)制中國的供應(yīng)鏈，你認(rèn)為這件事情的可行性有多大？

　　劉喜合：短期內(nèi)很難，中國這么些年的工程師紅利暫時(shí)全球無人能及。

　　劉湘明：在這樣的背景下，你認(rèn)為美國制造業(yè)回歸可以實(shí)現(xiàn)嗎？

　　劉喜合：其他行業(yè)我不了解，但汽車行業(yè)我了解，我認(rèn)為幾乎不可能或者要花很長時(shí)間。

　　首先，能力上已經(jīng)跟不上了，一方面基礎(chǔ)制造工程師群體很少，另一方面大量的最新的制造工藝技術(shù)也已經(jīng)落后亞洲。

　　再次，成本結(jié)構(gòu)上根本不可能。美國無論是人工、能源還是土地這些成本都很高。很難做出低成本的產(chǎn)品。回到商業(yè)競爭的本質(zhì)上，如果我能花費(fèi)50元完成產(chǎn)品，而你花費(fèi)100元完成，那么制造業(yè)就沒法回流。

　　劉湘明：過去學(xué)習(xí)跨國公司管理都在關(guān)注韋爾奇、郭士納等公司。在新的一輪全球化中，你認(rèn)為與過去這些經(jīng)驗(yàn)有哪些最大的不同？

　　劉喜合：最大的不同是以前的產(chǎn)品和商業(yè)模式迭代沒有現(xiàn)在這么快，以前很多企業(yè)管理是有一套既定模式的。但在新時(shí)代下，你可能不清楚你這個(gè)行業(yè)未來的產(chǎn)品方向和商業(yè)模式是什么，很多東西的迭代都非?？?。所以就要求企業(yè)保持戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的靈活性，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)品技術(shù)路線、組織治理模式等方面都要保持動(dòng)態(tài)的調(diào)整和建立起強(qiáng)大的組織學(xué)習(xí)和迭代能力。

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