深評：特斯拉降價真相 對手如何打贏?

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購置稅優(yōu)惠 經(jīng)銷商報價 車主點評

特斯拉的降價策略已經(jīng)成為常規(guī)操作。同時市值與降價成反比，直追很多傳統(tǒng)車企市值之和。只有搞清楚背后的邏輯，預測后續(xù)方向，半睡半醒的競爭對手才能找到戰(zhàn)斗的關鍵。十年前，特斯拉被業(yè)內(nèi)視為互聯(lián)網(wǎng)公司。現(xiàn)在，特斯拉更像是一家“金融資產(chǎn)公司”，但它并沒有出售一些金融產(chǎn)品，而是開辟了一條可以帶來高增長的新賽道。

要實現(xiàn)高增長，就必須重構汽車企業(yè)的游戲性。

在汽車誕生的時代，汽車就像全球經(jīng)濟中的高科技產(chǎn)業(yè)。不僅有無窮無盡的增量市場，樂觀的資本也推動了汽車行業(yè)的不斷完善。特別是上世紀（查成交價|參配|優(yōu)惠政策）初，隨著福特流水線的發(fā)明，以及每天5美元的工作制對員工的激勵，生產(chǎn)力大大提高，這與現(xiàn)在高科技創(chuàng)新的硅谷模式非常相似，也造就了當時大量的高收入人群。

然而，高增長的時代一去不復返了。經(jīng)過數(shù)百年的發(fā)展，汽車的設計、R&D和制造環(huán)節(jié)已經(jīng)非常成熟，形成了一套逐步完善產(chǎn)品，以量產(chǎn)銷售盈利的商業(yè)模式。傳統(tǒng)汽車企業(yè)打毛利率。經(jīng)過充分競爭，各方面毛利率極低。大眾、豐田等。憑借規(guī)模和成本優(yōu)勢成為傳統(tǒng)汽車企業(yè)中市值領先的公司。但這種模式給未來帶來的增長過于有限，優(yōu)勢在另一個時代會變成劣勢，導致市值被特斯拉趕超的局面。

特斯拉作為一個新興品牌，如果繼續(xù)從傳統(tǒng)跑道出發(fā)，顯然做不到比傳統(tǒng)汽車巨頭更好。他選擇了一條高增長的賽道作為與傳統(tǒng)車企競爭的核心競爭力。這是特斯拉可以做到的，但傳統(tǒng)巨頭目前做不到的。

在以高增長為核心要素之后，利潤率不再是特斯拉追求的首要目標，而銷售的增速和市場份額的擴大才是高于利潤率的核心要素。這一目標與傳統(tǒng)車企在存量燃油車市場的廝殺有著本質(zhì)的區(qū)別，也可以解釋為什么特斯拉為了實現(xiàn)銷量增長，每天都在思考如何更便宜地銷售汽車。

讓我們梳理一下特斯拉在新能源增量市場的優(yōu)勢和劣勢。

主要有三大優(yōu)勢:一是電動汽車市場的先發(fā)優(yōu)勢；二是沒有傳統(tǒng)制造業(yè)帶來的沉重資產(chǎn)利潤負擔；三是顛覆性創(chuàng)新帶來的高增長。缺點包括缺乏先進制造技術的積累，產(chǎn)品成熟度低，持續(xù)改進。

另一方面，傳統(tǒng)廠商的優(yōu)勢在于擁有成熟龐大的供應鏈體系，自主掌握大量核心技術，全球銷售渠道龐大。缺點也不小?？梢灶A見，即使是緊縮風險的增長，產(chǎn)品更新節(jié)奏的固化，傳統(tǒng)營銷渠道和品牌建設帶來的低效率、高成本。

回顧傳統(tǒng)廠商的項目開發(fā)流程:市場調(diào)研-產(chǎn)品定義-產(chǎn)品量價規(guī)劃-R&D-供應鏈采購-制造-銷售，然后利用銷售利潤研發(fā)下一代產(chǎn)品，循環(huán)往復。

這種方式的好處是可以通過每一代產(chǎn)品的交替來改善上一代的缺陷，并且隨著產(chǎn)品代次的積累，產(chǎn)品的成熟度越來越高，產(chǎn)品質(zhì)量的可靠性越來越強，質(zhì)保和備件采購的成本也在逐年降低。用一句話來總結:這樣做最大的好處就是盡量少犯錯。缺點是很難做顛覆性創(chuàng)新，因為任何顛覆性創(chuàng)新思路都會被各個協(xié)作部門或者上下游供應鏈牽制。

特斯拉的打法規(guī)則是:挖人組隊-產(chǎn)品定義-R&D-供應鏈采購-制造-低毛銷量-銷量數(shù)字爆炸式增長-新能源顛覆傳統(tǒng)的故事-高增長-高市盈率-融資-R&D-生產(chǎn)。

可見，特斯拉拋棄了傳統(tǒng)模式的束縛，重構了整個汽車生態(tài)乃至整個產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展節(jié)奏，以實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新。但缺點是風險高。一旦出現(xiàn)產(chǎn)能瓶頸，銷量下降，或者投訴量巨大，市值漲多少跌多少。而在這個過程中，無論多么節(jié)儉，對資本的需求依然巨大而嚇人，自身的造血能力也無法彌補缺口。一旦資金鏈斷裂或者經(jīng)濟形勢不好，就會對企業(yè)造成致命打擊。為什么特斯拉可以這樣玩，傳統(tǒng)廠商不能這樣玩？究其原因，高風險、高負債率是傳統(tǒng)重資產(chǎn)廠商無法承擔的，初創(chuàng)企業(yè)最終能這樣脫穎而出的情況并不多見。

特斯拉會一直這樣玩下去不賺錢嗎？

特斯拉通過資本重構了整個汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)。一是消除了渠道成本和品牌成本，而傳統(tǒng)廠商的成本占廠商指導價的20-30%。其次，特斯拉通過在新能源領域建立的規(guī)模優(yōu)勢，進一步降低了零部件采購成本。國產(chǎn)特斯拉逐步提高國產(chǎn)化率，然后一次次降價的現(xiàn)象，充分證明了特斯拉走市場份額路線的決心。這是一個積極的循環(huán)。特斯拉通過擴大市場份額，成為新能源汽車最大的單品牌零部件買家，從而獲得最大議價空，進一步壓低成本，從而降低售價，進一步擴大市場份額。

傳統(tǒng)廠商進入新能源領域面臨四大挑戰(zhàn):1。如果新能源汽車領域無法實現(xiàn)第一市場份額，就無法成為三電系統(tǒng)中最大的單品牌買家，因此購買成本不具備特斯拉的優(yōu)勢；2.龐大的經(jīng)銷商體系需要利潤分享，不能丟掉現(xiàn)有低效的銷售渠道；3.傳統(tǒng)品牌和公關的持續(xù)投入，使得品牌成本居高不下；4.低效的人員冗余。

特斯拉未來面臨的風險:1。市場收縮導致資金鏈斷裂；2.大規(guī)模公關風險；3.產(chǎn)能瓶頸制約發(fā)展速度。整車由幾萬個零部件組成，這些零部件和原材料有幾千甚至上千個供應商。任何核心零部件的短缺都會導致產(chǎn)能不足，進而影響銷量增長，最終引發(fā)連鎖反應導致股價下跌。

結論:

特斯拉與傳統(tǒng)廠商的核心區(qū)別在于，傳統(tǒng)廠商為了獲得毛利率，會思考如何把產(chǎn)品賣得更貴。特斯拉思考的是如何廉價銷售產(chǎn)品，以實現(xiàn)高增長，并將其轉(zhuǎn)化為資本市場的高市值。他們的DNA決定了傳統(tǒng)廠商無法以特斯拉為榜樣，但特斯拉可以在產(chǎn)品、技術、性能、制造等傳統(tǒng)領域逐步完善已經(jīng)完全具備競爭力的要素。通過強大的資本能力和市場份額。

引用豐田總裁的話，64歲的豐田章男在網(wǎng)上發(fā)布會上首次公開評論特斯拉:“他們不是真的在制造東西，人們只是在買配方?！彼麑⑦@種烹飪風格比作兩家公司:“豐田擁有一個廚房和一名廚師，我們可以烹飪真正的食物?！?/p>

但是特斯拉不是賣食品的。特斯拉正在推銷這樣一個事實，即明天會有更多的人購買食品。后者的價值遠高于食品本身的價值，通過資本市場實現(xiàn)這些價值將進一步提升食品，從而獲得食品的領先優(yōu)勢。不管他們是擁有廚房廚師還是配方。

然而，更可怕的是，通過整個產(chǎn)業(yè)鏈的重構，特斯拉已經(jīng)消除了渠道成本和品牌成本。再加上新能源領域采購量最大，產(chǎn)品成本低是碾壓傳統(tǒng)汽車品牌的本質(zhì)。但經(jīng)銷商渠化的成本優(yōu)勢在銷售規(guī)模擴大后會事半功倍，未來最大的風險是公關。可以預見，特斯拉的價格不是最低而是更低，特斯拉的股價不是最高而是更高。接下來我們將詳細分析特斯拉降價空的情況，敬請關注。