寶駿出征與五菱現(xiàn)象

　　誰也沒想到，一款主攻中國農(nóng)村市場的微型商用車“五菱之光”能在美國《福布斯》雜志2011年全球銷量最好的12款車排名中名列第三，并被《福布斯》稱之為“地球上最重要的一款車”。

　　這樣的成績，也讓由上海汽車、通用汽車和柳州五菱集團(tuán)三方合資的上汽通用五菱在2011年全年累計銷量突破130萬輛，占領(lǐng)了中國微型商用車市場的半壁江山，相當(dāng)于平均每5秒鐘就賣出一輛車。

　　十年前，美國通用汽車通過一個偶然的機(jī)會，尋找到這個偏隅廣西柳州的國有小企業(yè)。當(dāng)時決定出資入股時，這個品牌當(dāng)年的銷量只有14.7萬輛，正在盈利邊緣掙扎，通用董事會只希望根據(jù)中國政策，尋找一個工廠生產(chǎn)自己不擅長的微型轎車。

　　這筆不起眼的投資在通用內(nèi)部甚至鮮為人知，如今則被譽(yù)為“神來之筆”。近日，總經(jīng)理沈陽在接受專訪時開玩笑稱：“我們偉大的董事會總認(rèn)為上汽通用五菱是無所不能的!”當(dāng)微型商用車市場的成功開始觸及天花板，從股東到合資企業(yè)自身都一致冀望：在乘用車領(lǐng)域也能復(fù)制這樣的成功。

　　雖然中國車市的高速增長在2011年開始急速剎車，然而從去年8月份上汽通用五菱推出第一款寶駿630至今，開局相當(dāng)成功，2012年1月份銷量達(dá)到了9000臺以上。這個全新的品牌就像一匹黑馬，成功觸動了經(jīng)濟(jì)型轎車細(xì)分市場的格局，對自主品牌的沖擊猶為顯著。

　　如果從產(chǎn)品來看，這款打著盾形馬首標(biāo)的寶駿630并沒有什么性感越位的地方，與一般合資公司迥異的是，這款源自凱越平臺的全新品牌完全由合資公司上汽通用五菱主導(dǎo)開發(fā)，因而最終上市的產(chǎn)品也得到了最大程度的本土化調(diào)整。

　　在中國合資車企中，很少有企業(yè)能夠像上汽通用五菱一樣享有如此充分的自主權(quán)，寶駿的成功或許能為后合資時代的中國車企提供一個良好的范本。

　　沈陽是誰?

　　柳州地處廣西壯族自治區(qū)，唐朝被流放至此的一代詩宗柳宗元曾經(jīng)發(fā)出了“城上高樓接大荒，海天愁思正茫茫”的感嘆，而上汽通用五菱總經(jīng)理沈陽卻對這片偏遠(yuǎn)的土地有著完全不同的感情，從1985年只身來到柳州加入柳州微型汽車廠(上汽通用五菱的前身)之后，他在這里一呆就是27年。2002年上汽、通用、五菱三方合資公司成立后，沈陽接任上汽通用五菱董事、總經(jīng)理，一干就是十年，而這十年間，位于上海的兄弟公司上海通用的總經(jīng)理一職至少更換了三次。

　　眼前這位身著工服和工友們上下打成一片的合資公司老總更像一個勞心勞力的創(chuàng)業(yè)家，而不是心系個人前程的職業(yè)經(jīng)理人。

　　合資車企總經(jīng)理十年不動，這在中國汽車界是一個異數(shù)，除了個人的執(zhí)著以外，偏遠(yuǎn)的地勢也是一個客觀因素。

　　自2001年中國汽車業(yè)勃發(fā)的這十年間，股東上海汽車和通用汽車的主要精力放在一二線大城市，而他們對于中國的內(nèi)陸市場完全陌生。

　　2002年，通用由于廣州標(biāo)致項目失利，而跟隨上海汽車投資柳微，并沒有對農(nóng)村市場寄予厚望，而是希望依托五菱的平臺打造“亞洲家庭用車”項目。沈陽向《環(huán)球企業(yè)家》回憶說：“2003年的時候，通用花了十年時間約10億美金做了一個實驗性的兩廂轎車，是一個復(fù)合材料的車，材質(zhì)類似玻璃鋼，是一次成型的。但是因為這種復(fù)合材料和傳統(tǒng)汽車在結(jié)構(gòu)方面有很大的區(qū)別，縫隙厚度都比傳統(tǒng)轎車要大。但是最后上市階段，通用的大佬們都覺得不滿意。”

　　這是通用汽車試圖主導(dǎo)并且打造經(jīng)濟(jì)型轎車的第一次嘗試，結(jié)果以失敗告終。最根本的原因是并沒有對“亞洲家庭用車”的市場需求有著充分的本土化認(rèn)識，這是一款停留在美國人對于亞洲低端轎車假想世界中的超現(xiàn)實產(chǎn)品。

　　在這種尷尬的情況下，上汽通用五菱只能繼續(xù)專注于微型商用車市場，“合資時候我們五菱之光是一塌糊涂，很多的問題，我記得質(zhì)量問題的解決是花了四五個月的時間，當(dāng)時所有的大佬都到現(xiàn)場。”沈陽告訴記者，那個時候雄霸微車市場的是長安。

　　“當(dāng)時企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果比較糟糕，非常嚴(yán)峻，應(yīng)收賬款比我們?nèi)甑匿N售額都要大。車子出去了，收不回來的款太多，而且機(jī)構(gòu)臃腫。為了企業(yè)輕裝上陣，搞了三項制度改革。五菱當(dāng)時部門有三四十個，總監(jiān)減掉了2/3，很多干部都下崗了，很多處室都減掉了。”袁智軍是上汽通用五菱負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造的副總經(jīng)理，公司二把手。

　　跟沈陽大大咧咧、粗中有細(xì)的性格不同，技術(shù)出身的袁智軍，一眼看上去就是個安靜的人。有人戲稱：“一個是司令，一個像政委”。這種性格上的差異，讓兩人形成了很好的互補(bǔ)：沈陽負(fù)責(zé)跟上汽和通用溝通要資源，袁智軍踏實做好后勤生產(chǎn)工作。

　　按照那時候的情形，上汽和通用對于這家在盈利邊緣掙扎的車企業(yè)并沒有抱太大希望，相比而言，上海通用才是兩個股東牢牢攥在手心的寵兒。對比當(dāng)年和如今的巨大落差，上汽通用五菱確是“無心插柳”的結(jié)果。

　　不過，通用汽車和上海汽車確實提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持，幫助柳州五菱改進(jìn)了這種原本主要是農(nóng)民和小業(yè)主們駕駛的工藝簡陋的農(nóng)用車。此后五菱車確實變得堅固和耐用，能夠更好應(yīng)對糟糕的路面。

　　由于此時通用中國業(yè)務(wù)的重心是上汽通用，對五菱插手不多，沈陽原來的管理和運(yùn)營風(fēng)格得以維系。這種“放養(yǎng)”也讓上汽通用五菱，比別的合資公司享有更充分的自主權(quán)。

　　據(jù)沈陽回憶，“05、06年正是五菱勢頭很猛的時候，05年開始建發(fā)動機(jī)工廠，07年開始投產(chǎn)。”如同其他合資公司外方希望主導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)一樣，2007年，當(dāng)上汽通用五菱在微車領(lǐng)域初露頭角之際，通用又一次躍躍欲試，由股東方通用汽車主導(dǎo)開發(fā)了一款五菱鴻途，定位高端微面，但因價格較高等原因，從大城市的實驗室走出來的鴻途賣不過土生土長的五菱之光。之后迅速在國內(nèi)停產(chǎn)。五菱鴻途的失敗，讓通用汽車再一次感受到了深入廣袤無垠的中國內(nèi)陸市場的迷茫，加上上汽通用五菱在微車領(lǐng)域的超級增長，至此，上汽通用五菱“以我為主，集成資源，共享式的研發(fā)”的模式，才真正被通用接受。顯然，這種白皮黃瓤的公司性格，是經(jīng)過無數(shù)次試錯換來的。很難評價上汽通用五菱到底是一家合資企業(yè)還是一家自主企業(yè)，技術(shù)和質(zhì)量是與跨國車企接軌的，但管理、銷售，尤其是產(chǎn)品價格有著深深的本土烙印，以及沈陽個人務(wù)實、靈活的作風(fēng)?？梢赃@樣說，沈陽領(lǐng)導(dǎo)的上汽通用五菱在通用和上汽的體系中是不可代替的，也是難以復(fù)制的重要業(yè)務(wù)模塊。

　　游擊戰(zhàn)術(shù)

　　由此，上汽通用五菱走出了一條特別的合資路線。有別于啟辰等由外資方主導(dǎo)開發(fā)的同類產(chǎn)品，寶駿也是由上汽通用五菱自己主導(dǎo)開發(fā)的。

　　上汽通用五菱銷售公司總經(jīng)理楊杰向記者坦承：“2003年五菱賣了20多萬，已經(jīng)占據(jù)細(xì)分市場的20%，企業(yè)需要尋求新的增長點，到2006年這個問題就比較迫切了，在微型車商用市場我們實際的市場份額已經(jīng)將近一半，碰到天花板，我們也研究過輕卡重卡，最后覺得乘用車最合適，因為股東方也有資源能夠支持。”

　　“寶駿是從上汽通用五菱的地上長出來的，不是為了迎合自主創(chuàng)新，或者迎合乘用車發(fā)展憑空設(shè)計出來的。”沈陽對外界說寶駿是合資自主品牌一直不理解，“產(chǎn)品開發(fā)上主要還是借鑒參照凱越的路線，但是我們也通過學(xué)習(xí)，集成各方資源聯(lián)合開發(fā)，對結(jié)構(gòu)空間、動力總成、懸掛、車身都做了很多改變，并且把凱越發(fā)現(xiàn)和存在的很多問題都消除掉了。”

　　寶駿用的是外資汽車的資源，走的是自主品牌完全本土化的開發(fā)流程和運(yùn)營模式。楊杰告訴記者，通用汽車的泛亞技術(shù)中心提供了底盤技術(shù)、外形設(shè)計以及寶貴的經(jīng)驗，在制造的過程中，引入了通用汽車和上汽集團(tuán)(600104,股吧)的工藝和標(biāo)準(zhǔn)，在零部件采購方面共享上汽通用的豐厚資源，因此有低成本優(yōu)勢。但是，“在開發(fā)流程上，通用的‘品牌屋’模式是先把品牌定義好了，再去看品牌下面的產(chǎn)品，甚至底盤調(diào)校性能、造型風(fēng)格都要和品牌相匹配，而我們是品牌和產(chǎn)品同時展開，甚至產(chǎn)品構(gòu)思的時間比品牌還略微超前。”

　　從2010年11月18日寶駿630下線到2011年8月9日該車型在成都上市，沈陽強(qiáng)勢干預(yù)了寶駿630的品牌，成立小組直接向自己匯報，“按照通用流程的話，上市之前改內(nèi)飾的話都相當(dāng)難，最后我說絕對不能按照通用流程來了。”上海車展上，沈陽把泛亞設(shè)計師、內(nèi)飾供應(yīng)商都一一拉到展臺上，跟他們說這里那里要修改，你們趕快行動。“平時把他們聚到一起不容易，車展他們都在，而且競爭對手的車型就在我們對面，好壞一眼就能看出來。”在沈陽的干預(yù)下，這款新車經(jīng)過了無數(shù)輪的修改，融入了通用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和他對中國汽車消費市場的想法，“不記得整改了多少次，因為一直在調(diào)整。”

　　在曾經(jīng)被通用派駐到上汽通用五菱的副總經(jīng)理錢惠康看來，上汽通用五菱的企業(yè)文化是簡單、高效、務(wù)實。這和講究流程、按規(guī)章辦事的外資企業(yè)文化非常不同。即使和兄弟公司上海通用也非常不同：除了乘用車這塊現(xiàn)在采用了通用的一些標(biāo)準(zhǔn)和人員，四大體系(沖壓、焊接、涂裝、總裝)都是按照自己的做法來做的。所謂真正的本土化就是最大程度了解客戶的需求，而外資車企慣用循規(guī)蹈矩的調(diào)查問卷等手法，往往在中國內(nèi)陸市場很難獲得真實的答案，上汽通用五菱采用了一些“本土化”的方法去獲得真實的信息。

　　沈陽自詡“轎車領(lǐng)域自己是一個小學(xué)生”。一向低調(diào)行事的他，開始在大大小小的場合露面，面對媒體、經(jīng)銷商甚至車主，他都以一種虛心的態(tài)度請教、學(xué)習(xí)，希望進(jìn)一步完善寶駿車型及品牌運(yùn)作。而這位奉行中國傳統(tǒng)文化，喜從《孫子兵法》中研習(xí)經(jīng)營之道的企業(yè)家甚至經(jīng)常會在各種汽車論壇上“潛水”，獲得客戶真實的需求和評價。而銷售公司總經(jīng)理楊杰在邀請客戶、經(jīng)銷商參加的座談會上，往往一聊就是三個鐘頭。

　　而在聘請了臺灣某知名廣告公司為寶駿630策劃品牌口號時，也打破常規(guī)，在最后時刻棄用了廣告公司提出的生澀拗口的“駿達(dá)，皆可達(dá)”的口號，而使用了沈陽自己想出的“可靠的伙伴”，由于寶駿630定位在三四線城市甚至是欠發(fā)達(dá)的小縣城人群，這句直白的廣告語為品牌的形象增加了不少印象分。

　　上汽通用五菱更像是一支游擊戰(zhàn)隊，雖然配備了美式先進(jìn)武器，但是在戰(zhàn)術(shù)上卻更靈活隨機(jī)，不拘泥于“正規(guī)軍”的形式和流程。

　　凝聚力

　　一個從來沒有轎車經(jīng)驗，靠生產(chǎn)低油耗、大空間，實用但并不美觀的微型面包車的公司，能把寶駿630賣到一個月近萬輛，半年時間就擠進(jìn)經(jīng)濟(jì)型轎車前三名，讓所有人都感到意外。

　　沈陽和楊杰有一個看法是一致的：除了上汽、通用的技術(shù)資源和靈活的本土化運(yùn)營之外，經(jīng)銷商的高度忠誠，是自己能夠一呼百應(yīng)的最主要原因之一。

　　“很多經(jīng)銷商的老板原來沒什么錢，開個破面包車?yán)\(yùn)輸或者在國企上班，這些年跟著五菱一起發(fā)展，有一種感情的存在。”楊杰告訴記者，寶駿的大部分經(jīng)銷商都是小經(jīng)銷商，小才會把賣五菱車當(dāng)做自己生存和致富的唯一途徑。有個例子很能說明問題。上汽通用五菱某個月，要讓經(jīng)銷商給客戶送七百份100塊錢的禮物，共七萬塊錢，即使廠家不去考核，大部分經(jīng)銷商也會去投入這筆錢。

　　寶駿的一家廣州經(jīng)銷商在開業(yè)的一個月時間內(nèi)就接到630的訂單逾百臺，換算過來平均每天就有三個人買寶駿車，這個成績對于剛成立一年左右的新汽車品牌已經(jīng)相當(dāng)了不起。

　　更讓人印象深刻的是，寶駿630獲得可觀的銷量不是靠大幅打折或采用那些花錢的營銷策略—它是一個全新的品牌，而且還是一個完全重新建立的銷售網(wǎng)絡(luò)。6萬多的價格基本沒有太大的終端讓利空間，局部地區(qū)甚至小幅度加價。

　　“凝聚力是五菱企業(yè)的一種積累，經(jīng)銷商渠道絕大多數(shù)沈總都認(rèn)識，融合性很強(qiáng)。”楊杰心里很清楚，經(jīng)銷商只要能掙錢就會跟著你干，“當(dāng)時要推出新品牌寶駿，絕大多數(shù)經(jīng)銷商都響應(yīng)。有一些經(jīng)銷商想法特別簡單，過去十年跟著上汽通用五菱，他們說什么我們就做什么，所以我發(fā)財了，現(xiàn)在也是這樣。”

　　一家云南經(jīng)銷商甚至組織自己員工拍微電影《幸福啟航》，拍得很生澀，請的都是自己員工，但這種熱情讓楊杰很感動，“周圍的人都在做一件事情就覺得很有力量。”

　　根據(jù)柳州當(dāng)?shù)匾患覍汄E經(jīng)銷商的客戶資料統(tǒng)計，如今寶駿的車主里面大約只有25%是真正城市里的小白領(lǐng)，其余75%都是從下面的縣城來的，以及來自于小縣城，但正在城市里做小生意的人。他告訴記者：“并不是因為小白領(lǐng)不適合不喜歡，確實是在那個人群中知名度比較高。”

　　從8月份上市至今，銷售團(tuán)隊還來不及好好想想，這首個轎車產(chǎn)品該有怎樣區(qū)別于以往的營銷策略。寶駿的開局較為成功，但要完成從商用車向乘用車領(lǐng)域的切換仍然充滿了挑戰(zhàn)，畢竟上汽通用五菱團(tuán)隊以前主要接觸的是農(nóng)村市場，要想渠道向上還有一個過程。

　　楊杰告訴記者，五菱的經(jīng)銷商習(xí)慣于在店內(nèi)或者賣場招攬客戶，五菱車主成交的過程也很短，許多是帶著現(xiàn)金來的。但是買寶駿的不一樣，他會看很多品牌，然后要問你近期是不是有促銷活動。

　　寶駿第一期客戶調(diào)查結(jié)果出來后，很多用戶反映：銷售顧問不太專業(yè)，但是很熱情。這個結(jié)論讓楊杰感到意外。“居然有顧客說銷售員都不如他懂車，但是夠熱情，不買都覺得不好意思。我們一直強(qiáng)調(diào)賣車的專業(yè)性，中國人消費過程中的感性因素，現(xiàn)在看是一個值得我們研究的新課題。”

　　楊杰承認(rèn)，寶駿的銷售顧問對客戶的跟蹤還需要加強(qiáng)。因為寶駿所處的經(jīng)濟(jì)型轎車這一細(xì)分市場將會面臨白熱化的競爭。東風(fēng)日產(chǎn)自主品牌啟辰首款車型今年四五月份上市，銷售目標(biāo)是今年8個月達(dá)到6萬輛。而福特亞太和非洲區(qū)域運(yùn)營主管辛瑞奇也曾表示，公司最終計劃要在中國低價小型車市場一爭高下。

　　受市場飽和與交通管制對汽車銷售的影響，沿海發(fā)達(dá)地區(qū)長達(dá)10年的汽車銷售激增的勢頭逐漸消退，一些內(nèi)陸地區(qū)乃至農(nóng)村縣城都將成為汽車生產(chǎn)商開拓市場的新陣地。中國欠發(fā)達(dá)地區(qū)有了越來越多買得起經(jīng)濟(jì)型汽車的致富村民。

　　通用汽車估計中國經(jīng)濟(jì)型汽車市場規(guī)模已經(jīng)達(dá)到每年600萬輛，比法國和日本等主要汽車市場要大。該市場主要由中國公司主導(dǎo)，包括浙江吉利控股集團(tuán)和奇瑞汽車有限公司。通用汽車與上海汽車非?？春眯峦瞥龅膶汄E品牌在中國內(nèi)陸城市的市場前景。雙方打算在柳州建立一個全新的工廠專門生產(chǎn)寶駿轎車，年設(shè)計產(chǎn)能40萬輛。2012年底前該工廠就會投產(chǎn)。除了規(guī)劃當(dāng)中的自動擋版本之外，寶駿630明年會有新的動力版本面世。并計劃每年將推出一款新產(chǎn)品，五年內(nèi)覆蓋從A級、A0級到A00級市場，未來會繼續(xù)開發(fā)SUV、MPV等其他乘用車型。據(jù)美國咨詢公司Alix Partners估計，未來四年中國年收入在人民幣六萬元以上的

　　家庭將增加近一倍，至6560萬戶。年收入人民幣六萬元被認(rèn)為足夠一個家庭購買一輛經(jīng)濟(jì)型汽車了。寶駿630正是定位在6萬元的價格區(qū)間。雖然在這個價格區(qū)間上的產(chǎn)品可復(fù)制性很高，然而上汽通用五菱的這種獨特的成功模式很難被復(fù)制。