產(chǎn)品對沖打破原有布局 吉利華普相煎何急

　　前車之鑒

　　“標致-雪鐵龍當時的最大問題是標致和雪鐵龍這兩個品牌的混亂競爭�！闭劶�1997年前后在全球市場陷入困境的法國PSA集團，有業(yè)內(nèi)人士將其原因歸咎于標致和雪鐵龍各自獨立的運營體系�！八鼈冸m然同屬一家公司，但是卻各自獨立運營，在市場上的競爭讓人懷疑他們是否真的有血緣關系。他們各自花費數(shù)百萬美元來聘用設計師設計車型、開發(fā)市場和組建工廠�！蹦且荒�，作為世界第六大汽車集團的標致-雪鐵龍制造了200萬輛汽車，但卻虧損了4.57億美元。

　　那時的標致和雪鐵龍都擁有不少相似車型但卻使用了不同的開發(fā)平臺，造成了整個公司高昂的運營成本。這一切直到弗爾茨出任集團首席執(zhí)行官后才得以改觀。他要求標致和雪鐵龍共同設計車型、共同開發(fā)市場以及共同生產(chǎn)，并對各自的產(chǎn)品重新進行了定位——雪鐵龍定位為舒適寬敞的大眾車型，而標致則要樹立起時髦、運動的形象。

　　實際上，目前的吉利和華普也面臨著當時標致和雪鐵龍同樣的問題�！俺�了發(fā)動機和變速器等核心零部件共用外，華普和吉利都各自擁有獨立的配套體系�！比A普汽車內(nèi)部人士告訴記者。不僅如此，在生產(chǎn)平臺上，華普與吉利也各自獨立，“9月28日下線的海域MB就是在全新平臺上開發(fā)的�！�

　　對于這一點，吉利高層心知肚明�！半m然在股權(quán)上看還是一家，但吉利只是在產(chǎn)品造型上給華普提供了一些幫助，兩家更多的還是一種競爭關系�！�

　　華普何去？

　　按照徐剛自己的說法，“華普和吉利在一定程度上是競爭對手�！彪m然其后他又做出了“在中級車中的進一步細分市場上，兩者又是互補的”解釋。但業(yè)內(nèi)普遍認為，無論是徐剛有關競爭一說的澄清，還是對華普產(chǎn)品進行重新定位，這都與其當初和李書福之間簽訂的那份協(xié)議有關。

　　2004年9月，徐剛辭去吉利集團CEO的職務，全面主持上海華普汽車的發(fā)展與管理。為此，他與李書福簽訂了為期5年的大股東權(quán)益承包經(jīng)營協(xié)議，除了擔保權(quán)和合資權(quán)之外，他在人事、資金、采購、銷售以及品牌、研發(fā)和服務等方面有完全獨立運作的經(jīng)營管理權(quán)力。具體的承包經(jīng)營方法是，李書福在產(chǎn)品銷售、資產(chǎn)升級、保值增值、產(chǎn)量增幅、利潤指標、上繳國家稅收等方面給他訂出一個具體的經(jīng)營指標，他負責完成。完成后則按股比進行利益分配，若連續(xù)完不成自然也有出局壓力。

　　“這實際上是高懸在徐剛頭上的一把劍，李書福隨時都可以斬下去。”有不愿具名的業(yè)內(nèi)人士分析道，有這把劍罩著，迫使徐剛不斷調(diào)整華普的策略，以便在日益狹小的競爭空間中生存、發(fā)展。

　　如今，對于兩年前與徐剛簽訂的那份協(xié)議，李書福記憶猶新，“那個只是一種形式�！蓖瑯觾赡甓鄷r間過去后，華普的增長大大超過當初的預期，從業(yè)績上看，李書福的這把劍似乎暫時還無法揮斬下去，但李書福又不失時機地向記者補充道：“企業(yè)發(fā)展總有高潮和低潮。”

　　“從品牌上看，華普是吉利打造的一個獨立品牌，但對于吉利來講，這也是一種試驗性質(zhì)的嘗試�！奔�利一位高層對于華普的未來給出了一個模棱兩可的評價。