一汽集團(tuán)老總竺延風(fēng)突圍自主品牌背后

　　“誰要是認(rèn)為自己上來就比一個總理還能耐，實(shí)際上是對一汽的整個生產(chǎn)力結(jié)構(gòu)和各方面情況缺乏了解，是過高地估計(jì)了自己”

　　2006年3月20日，掛了將近6年的一汽鍛造有限公司的匾牌被取下，一汽巴勒特鍛造（長春）有限公司的大匾高高掛上。這是印度在華投資最大的一家合資公司，也是中國一汽集團(tuán)成立的又一家零部件合資公司。一汽鍛造總經(jīng)理侯哲平，不，一汽巴勒特鍛造常務(wù)副總侯哲平對記者說：“這是一個雙贏的結(jié)果，也是一個雙贏的開始。”

　　由是，擁有1400多名員工的一汽鍛造將獲新生。包括退養(yǎng)在家的公司所有員工，都被合資公司全盤接下。此前，來自歐洲和日本的兩家公司則完全拒絕了一汽鍛造全盤接受其員工并整體合資的設(shè)想。以現(xiàn)金2.3億元入資，占有合資公司52%股權(quán)的巴勒特公司，是印度最大的鍛造企業(yè)，也是全球第二大的鍛造公司。一汽鍛造希望與這家銳意進(jìn)取的鄰國公司，興致勃勃地朝未來奔去。

　　這是一汽集團(tuán)總經(jīng)理竺延風(fēng)所樂見之事。幾年之前他下屬的這家公司，工人為了涼快又不愿意費(fèi)事開廠房頂上的窗戶，可以用鐵器直接砸向玻璃了事。

　　現(xiàn)在，一汽這架龐大的機(jī)器在被竺延風(fēng)重新檢修、上油后，已經(jīng)重新啟動。作為共和國長子，它會是再度改變中國汽車業(yè)的引擎嗎？

　　過早的稱贊或者批判都是危險(xiǎn)的。越深入解讀這家中國最大汽車公司的沉重前身，也就越能理解竺延風(fēng)這位當(dāng)年火箭般上升的汽車少帥的抉擇。

　　1999年3月19日，竺延風(fēng)成為一汽總經(jīng)理。面對前來宣布任命的國家人事部和吉林省領(lǐng)導(dǎo)，他說：“我不敢怠慢�！边@位不敢怠慢一汽使命的總經(jīng)理最欣賞巴頓將軍的一句話：“我處在一個最佳的歷史時刻，我站在最佳歷史位置，不讓我去打仗，上帝都不饒恕我。”

　　僵局

　　1999年，一汽嘗試與奔馳就卡車項(xiàng)目進(jìn)行合作。談判之初，對方突然問道：“你們內(nèi)部有沒有審計(jì)部門？”此話，竺延風(fēng)至今記憶猶新。這一年，他所接手的一汽確實(shí)能讓德國人如此發(fā)問。除合資公司一汽－大眾有獨(dú)立的價(jià)格體系外，整個公司內(nèi)部價(jià)格體系混亂，即便已經(jīng)分離出去的轎車公司、富奧公司和鑄造公司也是如此。由于價(jià)格沒有市場化，很多改革無法操作。

　　竺延風(fēng)要求企業(yè)內(nèi)部價(jià)格市場化，把來自市場的壓力層層傳遞下去，包括職能部門亦是如此。1998年，整個職能部門的費(fèi)用為5.6億元，去掉技術(shù)部門的合理費(fèi)用，竺認(rèn)為還是太多。他要求：一個只有100萬元費(fèi)用的職能部門，要花200萬元，只能自行解決。否則，只能被市場淘汰。

　　這位少帥當(dāng)時做得最得罪人的事情是整頓配套。當(dāng)時一汽要更改產(chǎn)品，但是協(xié)作廠家接到通知后，調(diào)整需要很長時間，并且存在質(zhì)量問題卻比較多，短時間內(nèi)難以徹底解決。更極端的情況是，一些重要零部件的配套標(biāo)準(zhǔn)，完全達(dá)不到主機(jī)廠的要求。

　　1999年，一汽中重型卡車共生產(chǎn)11萬輛，整車協(xié)作件故障38666次，占整車故障頻次的28%；輕型車10多萬輛，協(xié)作件故障100658次，占故障頻次的30%；紅旗轎車在只有2萬輛產(chǎn)量的情況下，協(xié)作件故障29763次，占整車故障頻次的67%。

　　這使得竺延風(fēng)不得不整頓協(xié)作配套。他自己就是檢查員，在總經(jīng)理辦公會上定期觀看協(xié)作配套件廠的錄像，發(fā)現(xiàn)問題，立即追究。為將此事徹底執(zhí)行下去，竺延風(fēng)下了莫大的決心。在供應(yīng)商大會上他公開表示：“我們認(rèn)可得罪一家，但是不能得罪所有的，”一切以質(zhì)量為上。竺鄭重的告訴主管零部件配套的副總經(jīng)理金毅，遇到事情“你不用來找我，該怎么辦就怎么辦”。

　　竺延風(fēng)的宏大設(shè)想是，一汽要能夠適應(yīng)市場競爭，必須要篩選出有一批有先進(jìn)科技開發(fā)能力的廠家來配套，逐步形成一個同主機(jī)廠產(chǎn)品開發(fā)同步的配套體系，一個從一開始就有成本考慮的、有較強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)能力的協(xié)供體系。但是每跨出一步都困難重重，有人告他的狀甚至告到了中央政府的相關(guān)部門。

　　2000年5月21日，在協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量工作會議上，他說：“紅旗轎車走到今天，大家評論它毛病這么多那么多，關(guān)鍵原因是紅旗轎車在跟對方比較時，它是純而又純的民族工業(yè)，走的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制道路。大量考慮的是讓協(xié)作配套件廠吃上飯，為了擁軍愛民，所以紅旗飄揚(yáng)非常艱苦。紅旗轎車的問題有相當(dāng)一部分是源于配套產(chǎn)品的質(zhì)量，應(yīng)該說是我們自己在對自己的產(chǎn)品挑戰(zhàn)�！�

　　竺延風(fēng)一連發(fā)出好幾問：“哪一個一汽人不想搞純而又純的自己的民族汽車工業(yè)，從而把相關(guān)產(chǎn)業(yè)帶動起來，推動整個國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呢？我們之所以搞開放發(fā)展，不就是因?yàn)槲覀兊拿褡迤放铺�弱了，缺少資金、缺少技術(shù)、缺少規(guī)模嗎？可就是在現(xiàn)有產(chǎn)品的情況下，我們?yōu)槭裁催�存在著嚴(yán)重的質(zhì)量問題？恐怕我們把老產(chǎn)品能夠生產(chǎn)得好都做不到吧？”

　　當(dāng)時，有人抱怨產(chǎn)品質(zhì)量不好是因?yàn)榍放涮咨痰腻X，欠錢又是因?yàn)殇N售部門不給回款；銷售部門則稱不給回款是因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量不好，產(chǎn)品開發(fā)不行。大家你怪我，我怪你，陷入一個怪圈。竺延風(fēng)要求盡可能歸還所欠協(xié)作配套件產(chǎn)品的貨款，但是，產(chǎn)品質(zhì)量并沒有因此好起來，反而出現(xiàn)下滑。竺譴責(zé)說：“這里有設(shè)計(jì)問題，有驗(yàn)證問題，但更主要的是我們的素質(zhì)、責(zé)任心和基礎(chǔ)管理問題�！�

　　“想到了，做不到”，這是竺延風(fēng)當(dāng)時的心情。他曾經(jīng)表示，誰以為自己“對一汽的社會人情、風(fēng)土人情和整個改革發(fā)展中的矛盾以及社會平衡性的掌握自以為有充分的把握”，“誰要是認(rèn)為自己上來就比一個總理還能耐，實(shí)際上是對一汽的整個生產(chǎn)力結(jié)構(gòu)和各方面情況缺乏了解，是過高地估計(jì)了自己”。

　　竺延風(fēng)自此提倡耐住寂寞，從0和1做起，強(qiáng)化包括采購網(wǎng)絡(luò)和營銷網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的體系能力，以求真正干好自主品牌。“我說過計(jì)算機(jī)最復(fù)雜也最簡單，計(jì)算機(jī)除了0就是1，沒有別的東西，把千百億個0和1有效地組合起來就能解決最難的問題，我們的管理工作就是要把最基礎(chǔ)的0和1做好，積累到一定程度必然會出成果”，他說，“要重視長治久安的過程，否則我們就是一起坐泰坦尼克號�！焙髞硪黄麖V為學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式（TPS）就是竺這種思想的一種貫徹。

　　大象

　　一汽之困難或許更在于其龐大的身軀�！澳憧次覀円黄�多像一頭笨重的大象啊。本部加全資子公司就15.5萬人，僅長春地區(qū)就有幼兒園23個，子弟中小學(xué)30多所，公安派出所6個，從事辦社會工作的人員6558名，年支付費(fèi)用4.27億元。還有3.6萬的離退休職工。每年支付管理費(fèi)用17億元。這么大的包袱，企業(yè)怎么能夠強(qiáng)起來�！斌醚语L(fēng)在一次會議上抱怨。

　　其實(shí)，包袱還遠(yuǎn)不止這些。

　　1980年代中期開始，一汽全國范圍內(nèi)盲目兼并，到1997年先后兼并了38家境內(nèi)企業(yè)。其中，有12家成為全資子公司，11家成為控股子公司，9家成為參股公司，6家成為直屬專業(yè)廠。1998年，38家企業(yè)總資產(chǎn)為191億元，總負(fù)債為150億元�！斑@些都是賬面數(shù)據(jù)，實(shí)際資產(chǎn)要小于帳面，實(shí)際負(fù)債也要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于賬面負(fù)債，”一汽有關(guān)人士告訴《新汽車》，“當(dāng)時由于過分追求有形工廠和區(qū)域布局，想通過低成本擴(kuò)張，把一汽集團(tuán)做大，結(jié)果形成了大量的泡沫資產(chǎn)和過剩人員�！�

　　從1996到1998年，一汽經(jīng)歷了歷史上特別困難的三年，設(shè)備開工不足，企業(yè)效益不好，1998年的利潤降到了區(qū)區(qū)1.5億元。竺延風(fēng)上任后逐步甩包袱，退出兼并主體。同時，按照“精干主體，剝離輔助”的原則，改造一汽本身“大而全”的舊體制，實(shí)行母子公司管理體制。他將解放卡車和轎車定位成一汽的主業(yè)。在前任總經(jīng)理剝離零部件資產(chǎn)，成立富奧公司之后，他又把毛坯、輔助生產(chǎn)廠進(jìn)行徹底剝離，先后成立鑄造公司、鍛造公司、熱力公司等一系列子公司。

　　2003年1月18日，車身廠和總裝廠組成一汽解放汽車有限公司，它成為一汽集團(tuán)最后成立的最大的子公司。

　　這也是費(fèi)了一番心血之舉。當(dāng)時剝離出去的鑄造公司、富奧公司都沒有減虧，為了幫助這些子公司能夠活下去并最終有謀生能力，“中重型”（解放公司前身的習(xí)慣叫法）承擔(dān)了不少虧損�！安蝗桓鞣矫�盾高漲，搞不好就要翻船，”竺延風(fēng)解釋說，“原來的‘中重型’就是一個大筐，所有的矛盾都往里裝，裝得連成本都計(jì)算不清。現(xiàn)在富奧出去了、鑄造出去了，不論搞得好或不好，反正都基本獨(dú)立了，調(diào)整中重型的時機(jī)已經(jīng)成熟了，應(yīng)該把大筐里的東西倒出來，分個清楚，誰也別吃誰的。如果不走這步，成本算不出來。如果中重型垮了，一汽就垮了�！�

　　盡管是“母子公司”管理，但是所有這些子公司的死活，竺延風(fēng)還得照管。他一方面要考慮企業(yè)的活力，一方面又得考慮社會穩(wěn)定這樣的現(xiàn)實(shí)。無論是母公司還是子公司，他都要求提高效率，但富余人員還不能拋向社會。

　　作為一汽子弟的竺延風(fēng)采取了“養(yǎng)干分開”的政策。所謂養(yǎng)干分開，就是把職工分為在崗干活和離崗被養(yǎng)的人,離崗被養(yǎng)的人實(shí)際就是企業(yè)的富余人員,但是他們不被分流到社會，以致喪失員工資格。這種做法使職工不會懷有不穩(wěn)定的感覺。

　　竺延風(fēng)的改革確實(shí)富有技巧。為了避免這樣的政策會影響工人的積極性，一汽在工資制度上做了精密的安排。凡在崗職工,其工資按照生產(chǎn)要素和勞動力價(jià)格分為10個崗位，38個級別領(lǐng)取,至于那些被養(yǎng)職工只能拿最低的生活費(fèi)。對于退養(yǎng)職工，一汽集團(tuán)實(shí)行了兩種辦法。竺延風(fēng)說：“養(yǎng)也不是白養(yǎng)，要接受培訓(xùn)、輪訓(xùn)，爭取早日參加到實(shí)際的工作行列中�！倍�年紀(jì)到了退休年齡的職工，直接從被養(yǎng)轉(zhuǎn)換到退休的位置。

　　2000年，一汽將職能部門由47個改組為22個，全公司壓縮干部編制4881個，減少管理崗位30%。那些失去了管理工作的人，除了流動到生產(chǎn)部門繼續(xù)工作的以外，大部分則處于被養(yǎng)的地位。一汽集團(tuán)廠區(qū)活動中心一次招收36名社區(qū)招管理員，結(jié)果全集團(tuán)退養(yǎng)職工中有300多人報(bào)名，爭奪一個月工資400塊錢的工作機(jī)會。

　　2005年，通過國家政策，一汽把企業(yè)操辦的社會工作轉(zhuǎn)移到了地方政府。自此，竺延風(fēng)的擔(dān)子輕松不少。但是他很清楚，目前這些獨(dú)立的子公司要想真正過上好日子還需要外力的促進(jìn)，合資是他的另一法寶。最新的案例就是一汽鍛造與印度巴勒特鍛造組建合資公司。

　　但任何事情都不可能都有完美的答案。美國伊頓變速箱與一汽的合資公司如今卻是困難重重。為此他對解放公司總經(jīng)理說：“合資公司的變速箱不好，解放公司就不要用�！�

　　人才

　　一汽龐雜疑難的事務(wù)完全可把竺延風(fēng)淹沒。他為此告誡自己和同事：“我們?nèi)諒?fù)一日、疲憊不堪，為日常的經(jīng)營活動操心，大家都很累，眼前的矛盾和競爭幾乎占有了我們的全部精力�？墒�，如果我們的事業(yè)只有眼前這么窄，我們領(lǐng)導(dǎo)的這個企業(yè)就可能迷失方向，不注意近期和中長期發(fā)展的銜接，就會造成歷史性、戰(zhàn)略性的失誤�！�

　　然而，最近兩年來，外界輿論已對竺廣泛指責(zé)，稱其在自主轎車的道路上落伍了。他并不以為然，還是那句話，必須耐得住寂寞。他承認(rèn)，一汽在“九五”期間花了很長時間在打快拳，來不及開發(fā)一代、準(zhǔn)備一代、生產(chǎn)一代，“只好在市場上拳打腳踢”。但是在“十五”期間，他設(shè)定了中、重、輕、轎寬系列、多層次的產(chǎn)品格局�，F(xiàn)在，一汽整合合資伙伴資源，開發(fā)自主的轎車發(fā)展思路正在開花結(jié)果之中，全國范圍內(nèi)構(gòu)建的包括長春、大連、天津、無錫、�？凇⒊啥嫉鹊氐囊黄�“S”型版圖也已經(jīng)形成。

　　早在2003年2月，竺延風(fēng)就明確了一汽發(fā)展的線路圖。他說，一汽到1980年代的第一個30年是封閉自主的30年；第二個30年是開放合作、合資產(chǎn)品唱主角的30年。那么未來的30年有沒有新的機(jī)遇，就要靠我們在建廠50年之后的10年，通過開放合作形成自主開發(fā)的體系。這樣一汽在建廠60周年之后才有新的發(fā)展�！斑@是我們不得不考慮的事情。大家別以為這個事情很遠(yuǎn)，”他說，“我們希望一汽的未來能夠有一個2萬人的核心人才隊(duì)伍。”

　　人才問題亦是竺延風(fēng)耿耿于懷的事情。

　　前幾年，他到德國大眾考察，與大眾管生產(chǎn)的副總裁談擴(kuò)大一汽大眾產(chǎn)能問題。德國方面打出來一個清單，反問一汽集團(tuán)現(xiàn)在還有富余的生產(chǎn)能力，為什么還要繼續(xù)擴(kuò)大？雖遠(yuǎn)在千里之外，但大眾卻對一汽－大眾了如指掌，一汽的人被說得啞口無言。

　　當(dāng)一汽談到公司采購成本太高一事時，對方則反問為什么高，高在哪，要求能清楚的說明。竺回憶說：“如果我們有一個人站出來說，世界產(chǎn)品的分布是這樣的，每個產(chǎn)地的比例是多少，給他說得清清楚楚，你看它降不降價(jià)�！钡�這只能是希望，一汽集團(tuán)當(dāng)時缺少這樣的人才。

　　同樣的事情屢屢發(fā)生，在一汽和天津汽車談判時，一汽處于強(qiáng)勢位置，天汽只能緊跟一汽的節(jié)奏出牌。但遇到奔馳、豐田時，是一汽跟隨這些跨國公司進(jìn)行變化。竺延風(fēng)說，在與豐田談判時，對方一下來了50個人，按照一對一的比例，一汽也要50人參加，但一汽卻難有這樣的陣容。

　　事實(shí)上，一汽一直都有培養(yǎng)人才的傳統(tǒng)。耿昭杰時代，一汽啟動801人才工程，送了一批骨干前往荷蘭馬斯特里赫特國際工商管理學(xué)院學(xué)習(xí)。這些人中包括現(xiàn)在的集團(tuán)副總經(jīng)理金毅、秦?zé)�明，解放公司的總�?jīng)理許憲平等等。

　　但是801工程只是每個班子配一名1980年代大學(xué)生的工程。隨著市場競爭的加劇，人才使用倍顯捉襟見肘之態(tài)。同時，企業(yè)體制沒有跟上市場形式的發(fā)展，問題逐漸暴露。1993年到1998年，一汽分配來的2800多名大中專畢業(yè)生，走了有700多人，“一半是調(diào)走，一半是炒了我們的魷魚”。

　　1999年，竺延風(fēng)掌舵后，開始著力人才培養(yǎng)。醞釀大半年后，2000年3月12日，竺延風(fēng)啟動一汽901人才工程，希望為一汽未來選拔一批1990年代畢業(yè)的學(xué)歷層次高、綜合素質(zhì)好、具有發(fā)展?jié)撃艿母呒壗?jīng)營管理后備人才。

　　除去派到國外學(xué)�；蛘吆腺Y伙伴的國外工廠受訓(xùn)外，合資公司本身也是最好的學(xué)校。一汽－大眾幾乎是一汽的干部預(yù)備班。因?yàn)楦黜?xiàng)事業(yè)都需要人才，一汽－大眾的優(yōu)秀員工被集團(tuán)多次抽取，以致于當(dāng)時的一汽大眾總經(jīng)理秦?zé)�明對他說：“竺總，我們回報(bào)什么都行，就是你別再抽我的人了�！斌酶�他說，“一說回報(bào)就是資金就是錢，而我更需要回報(bào)的是人才�！弊兺ǖ霓k法是一汽派人前往合資公司短訓(xùn)，至今已有多批學(xué)員前往，第一批學(xué)了半年時間，第二批則因?yàn)榧毙枞瞬�，學(xué)制縮短為三個月。每次臨行前，竺延風(fēng)都會親自告誡他們要學(xué)習(xí)什么。

　　一位前往一汽－大眾培訓(xùn)的員工告訴記者，竺延風(fēng)當(dāng)時對他們這樣訓(xùn)話：“你們?nèi)ヒ黄�－大眾公司最主要的任�?wù)就是學(xué)習(xí)他們的觀念和流程，即所有的部門按照同一個目標(biāo)來編制計(jì)劃，根據(jù)這個計(jì)劃來配置資源，來考慮如何支撐，也就是要深入了解大眾公司的流程體系和觀念體系。這是當(dāng)前的學(xué)習(xí)目的，更主要的目的是為一汽的未來培養(yǎng)干部。”

　　除去對人才的培訓(xùn)，竺延風(fēng)加大了對他們的獎勵制度。一汽集團(tuán)高級經(jīng)理都配發(fā)了公務(wù)轎車，而自2001年8月開始，非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)高層次人才也都有了配發(fā)了專車的權(quán)利。竺在2003年提出了“規(guī)模百萬化、管理數(shù)字化、經(jīng)營國際化”的一汽“三化”道路，它意味著需要更多的人才。竺自己也點(diǎn)燈苦熬。他自嘲道：“現(xiàn)在社會上許多人都認(rèn)為CEO是瀟灑型的，其實(shí)CEO很忙，忙得連休息的時間都沒有。”

　　眼下，這些人才仍在鍛煉之中，難在短時間內(nèi)發(fā)揮巨大作用。

　　一汽要真正改變現(xiàn)狀，竺延風(fēng)還需等待。