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如何做？
像廣州本田和天津豐田一樣，新東風(fēng)至關(guān)重要的總裁一職由日方擔(dān)任，與歐美在華合資汽車企業(yè)形成鮮明對比。但廣州本田和天津豐田的中方是在企業(yè)的衰敗時期開始與日方合資的，由日方掌管經(jīng)營管理大權(quán)順理成章，而新東風(fēng)的中方正值企業(yè)的振興時期，在股比對等的情況下為何要讓外方來職掌經(jīng)營管理大權(quán)，其中包括管理民族品牌的大權(quán)呢？套用卡羅斯.戈恩的話，是為了“給新的公司帶來我們獨特的多職能管理經(jīng)驗，豐富的產(chǎn)品種類，廣泛的技術(shù)能力和Nissan全球品牌優(yōu)勢”，“要國際的標(biāo)準(zhǔn)引進(jìn)，把國際的做法引進(jìn)”。苗圩稱：“我們將來的衡量目標(biāo)都是國際上大的汽車公司的指標(biāo)�！�
身為新東風(fēng)總裁的中村克己代表誰？這是一個中國特色的問題�？_斯.戈恩稱：“在今天的董事會之后，中村克己先生就將代表新東風(fēng)而工作，不再屬于日產(chǎn)。新的管理經(jīng)營委員會將就公司的業(yè)務(wù)計劃和經(jīng)營管理方面的事務(wù)進(jìn)行決策�！睋Q了中方，誰敢說作為合資企業(yè)總裁的中國人“不再屬于中方公司”？不知道日本人是否把“商業(yè)奇才”卡羅斯.戈恩也僅僅看成是外方利益的代表。
事實上，我們已經(jīng)習(xí)慣與把合資企業(yè)管理層中的外國人看成是外方代表，把中國人看成是中方代表，唯獨沒有把他們視為是雙方股東利益的共同代表，以至于身為合資企業(yè)總經(jīng)理的中國人經(jīng)常做出“(合資)公司將繼續(xù)擴(kuò)大與外方的合作”之類的公開表示，似乎合資公司本身就是中方，外方不過是體外之物，而外方也難免對號入座，與之形成互動，股東雙方的利益分歧往往直接表現(xiàn)在管理層面上。這為企業(yè)帶來多少內(nèi)耗？不久前，某“嚴(yán)肅媒體”傳出消息說，某合資汽車企業(yè)中方總經(jīng)理被撤職，原因在于盡管企業(yè)利潤很大，但他沒有為中方公司“拿回一分錢”，“利潤全都被外方逼著用于擴(kuò)大投資了”。問題是，他作為合資企業(yè)管理層首腦，有那么大的利潤分配和投資決策權(quán)嗎？董事會的中方股東都干什么去了？是這個企業(yè)的機(jī)制出了問題，還是我們的媒體有毛病——想當(dāng)然地認(rèn)為總經(jīng)理應(yīng)該只代表中方，并握有全權(quán)？
作為合資企業(yè)的總裁，理應(yīng)對整個董事會的利益負(fù)責(zé)，完成董事會的戰(zhàn)略決策，而不應(yīng)只對其中的一方負(fù)責(zé)。所以卡羅斯.戈恩一再強調(diào)：“支持東風(fēng)是最重要的，東風(fēng)的業(yè)績是最重要的，所以我不斷的堅持這一點，主要的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)東風(fēng)的人，就是我們的中村先生，他唯一側(cè)重的就是想東風(fēng)，其他人有不同的任務(wù)，但是他和他的管理層負(fù)責(zé)使東風(fēng)不斷優(yōu)化，我們是來幫助他們，支持他們，使管理團(tuán)體有一個強有力的目標(biāo)，在中國以及中國以外有一個直接的支持，這樣他們就能做得很好�！�
苗圩說：“我們首要的工作是迅速的把雙方的高級管理人員結(jié)合在一起，組建一個團(tuán)隊�！弊鳛檫@個團(tuán)隊的首領(lǐng)，中村克己將在多大程度上參與東風(fēng)品牌商用車的研發(fā)、生產(chǎn)、管理及銷售呢？東風(fēng)人又能在多大程度上接受一位日本人來對自己的品牌指手劃腳？作為采購部門的負(fù)責(zé)人，長野繁樹如何解決那些“中國特色”的問題？事實上，零部件采購是整車生產(chǎn)至關(guān)重要的一環(huán)，直接決定整車的質(zhì)量、成本乃至競爭力，卡羅斯.戈恩正是靠其在這一環(huán)節(jié)上的殺手锏叱吒風(fēng)云，制造了力挽狂瀾的“神話”，獲得了“成本殺手”的美名。如果長野繁樹掌握了卡羅斯.戈恩的絕技，那么在中國能行得通嗎？
中村克己說得不錯：“這些供貨商，如果質(zhì)量、成本都很有競爭力的話，我們非常高興新公司和他們做的一件很好的事。我們不在乎是從中國公司(還是從其他公司)采購，關(guān)鍵是他們的產(chǎn)品、質(zhì)量、研發(fā)能力�！钡绻L野繁樹真的一刀斬斷了那些質(zhì)量、成本有問題的老供貨商，特別是那些東風(fēng)品牌商用車的傳統(tǒng)供貨商與新東風(fēng)的聯(lián)系，粉碎了原有的既得利益格局，那將會在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)之間及有關(guān)部門中引起何種反應(yīng)？如果他把零部件訂貨單交給了日本公司或在華日資企業(yè)，結(jié)果又將如何？輿論傾向會如何？我們會從純粹的商業(yè)游戲規(guī)則的角度看待這類問題嗎？
卡羅斯.戈恩或許意識到了“中國特色”問題的難度，所以一再說，“我們對中國的環(huán)境也非常的尊重”，“我們的公司有這樣一個傳統(tǒng)結(jié)盟的文化、合作的文化傳統(tǒng)，來來自不同的國家一起愉快的工作，有日本人、美國人、法國人在一起……日產(chǎn)的特點是遵從各國的文化”。但他同時強調(diào)：“我們有一個側(cè)重點，這個側(cè)重點就是公司的業(yè)績�！敝写蹇思阂舱f：“為了實現(xiàn)這一些很好的商務(wù)計劃，我們必須很好的調(diào)查研究，看看我們公司現(xiàn)在的情況，看看公司的人心理想的是什么，是按照什么樣的思維方式�！�
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