筆者作為一家中小企業(yè)的負責人，從三人工作室到發(fā)展成為幾十位員工的公司歷程中，一直關注中小企業(yè)發(fā)展過程中管理內涵的不斷提升和變化。這里所講的“階段”，筆者分其為：幾個人的公司為一個企業(yè)的雛形期；十到二十五位員工為企業(yè)的立足期；二十五到五十位員工為企業(yè)的快速發(fā)展期，這個時期是非常重要的一個轉型期。很多中小企業(yè)到這個時期就暴露出很多弊端，如公司員工沒有歸屬感；人才流失嚴重；各層次銜接混亂，每天老總和各級主管忙著“救火”；各層級職責顛倒，經理做下屬的事，下屬整天做錯事；公司沒有企業(yè)文化，形成員工把老總的個人意識形態(tài)當著企業(yè)文化；同時，企業(yè)簽下不少業(yè)務，可帳面贏利甚微等等，這些情況或多或少在我們中小企業(yè)中都能占上幾點。
誠然，并不是前面幾個轉型期管理沒有問題或者不重要，而是，筆者就前面各階段的管理，做了相關的調查，很多中小企業(yè)，前面幾個時期都能順利實現(xiàn)管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，原因在于企業(yè)發(fā)展初期，人少，目標明確，責任清晰，而且諸多企業(yè)負責人又基本上都有著幾年或者更長的管理經驗。所以很多企業(yè)都能順利轉型。然而恰恰企業(yè)發(fā)展到快速階段時，管理開始出現(xiàn)諸多問題，從這些問題中我們不難得出，企業(yè)在快速發(fā)展的轉型期時，管理沒能實現(xiàn)軟著陸，從而導致企業(yè)有型無神的狀況。主要原因筆者個人認為總結為這樣幾點：一是企業(yè)負責人是某一專業(yè)出身，所以只注重其專業(yè)的那一面，忽視提升管理內涵；二是不能擺脫前期“兄弟情結”，拿前期的管理思想和方式生硬嫁接，從而忽視搭建公平、信任、體現(xiàn)個人價值的發(fā)展平臺；三是未能建立有效的溝通平臺；四是不注重培育企業(yè)文化的精神內涵。五是缺少各種可執(zhí)行的計劃等。這些問題如不能充分的引起高度重視和拿出有效的解決方案，會嚴重制約著企業(yè)快速發(fā)展，甚至企業(yè)面臨發(fā)展倒退的風險。就上述幾點筆者淺談一下中小企業(yè)管理如何在轉型期實現(xiàn)軟著陸？
一、 首先是企業(yè)領導者要擺脫“本位”思想，提升全局觀念。
自從我國邁入知識型社會以來，特別是中國入世以后，國內外很多行業(yè)中的佼佼者紛紛跳出原有的企業(yè)，出來創(chuàng)業(yè)從而實現(xiàn)新的人生價值。這也給我國的中小企業(yè)助添勃勃生機。這些中小企業(yè)的負責人在這之前的工作或學習中積累了比較豐富的管理運營經驗，特別是在個人專業(yè)特長方面，也使得企業(yè)前期運營和管理能順利轉型。然而，針對企業(yè)形成規(guī)模時，他們還是把之前的管理思想和經營模式拿來套用，認為過去解決諸多問題，而且“開花結果”，那么現(xiàn)在更不用擔心企業(yè)管理，而應該把的重點放在技術和市場上。這無形中使得老總做經理的事，經理做下屬的事，下屬做錯事不斷在上演。由于這種“本位”思想定位，同時也給企業(yè)后期的快速發(fā)展切斷了動力來源。筆者身邊圈內一些企業(yè)領導犯了這樣的錯誤意識卻不自知，弄不懂為何企業(yè)業(yè)務定單挺不錯，可帳面卻贏利甚微，反認為是由于員工工作不夠主動，責任心不夠強，素質不夠高，而使自己非常累。其實其根源就在于此。
企業(yè)領導者如不能及時的擺脫這種“本位“思想，對于我們中小企業(yè)何談發(fā)展動力？何談企業(yè)戰(zhàn)略定位？一個小企業(yè)發(fā)展成為一個規(guī)模型企業(yè)其實和一個人的成長一樣，道路都很艱辛， 要是沒有規(guī)劃好人生目標，就沒有明天。我們中小企業(yè)更是如此，摸著石頭過河，那已成為過去式，當今激烈的市場競爭不容許我們多思考，走錯路。因此，我們不僅要擺脫這種“本位”思想，更應該提升全局觀念，把我們的思想從原來只考慮單一的格局，改變成縱觀全盤思考，如：企業(yè)戰(zhàn)略定位、與企業(yè)戰(zhàn)略配套的可執(zhí)行計劃、企業(yè)人才培養(yǎng)和核心團隊建設、財務成本核算、人性化管理體制、企業(yè)文化建設等。當然并不是要企業(yè)領導都要一一去落實，只要企業(yè)領導制定出與之相關的措施，分工明確到人，目標考核要有可操作性，使得事事有人管、件件有評估。最后關注評估結果，及時修正評估結果即可。
二、 把“人性化”口號轉變成“人性化”體制。
說到人性化管理，已經是老調了，在各行業(yè)中不知被煮了多少次，可依然是每家企業(yè)的標榜的口號。不僅是我中小企業(yè)如此，就是大型企業(yè)也比比皆是，形式大于實際。筆者就我們中小企業(yè)而言，那更是每個企業(yè)的花瓶，“可遠觀而不可近玩焉”。這樣的現(xiàn)狀與我們企業(yè)轉型期的快速發(fā)展是格格不入，更直白的說明，企業(yè)的“軟件”與“硬件”沒能同時升級，使得我們這樣的中小企業(yè)員工沒歸屬感，人心渙散；精英流失；執(zhí)行力差；企業(yè)成本增加；更有甚者是出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象。之前員工相對要少，我們也能抽得出時間和精力關心他們的成長，所以大家對公司對自己的明天都有信心。當企業(yè)既要快速發(fā)展，又要在轉型期能盡快磨合結束，這二者既有沖突也有互補，那么關鍵就看我們能否使兩者同時軟著陸。這是擺在我們面前的難題。
筆者就這些問題個人經驗總結為：一是先整肅企業(yè)渙散現(xiàn)象，提高企業(yè)的凝聚力，讓員工盡可能參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，從思想上根除過去企業(yè)與己無關的錯誤思想；二是充分尊重、信任員工，這主要表現(xiàn)為，幫其定制個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，多樹立各部門的優(yōu)秀榜樣，從物質上和精神上給予獎勵使其有成就感。優(yōu)秀員工不僅要在公司內部大力宣傳，還要讓他們親友一起分享成功喜悅，要切實的關心他們生活中的實際困難。三是要盡快制定有可操作、可執(zhí)行而且公平、公正的考核評估標準。四是營造寬松的工作學習環(huán)境，如放寬上下班考勤、請事假等。當然前提條件是在不影響工作進展的情況下。企業(yè)任何時候不提倡加班，如確切需要加班，應由主管提出申請，如不能在額定時間內完成任務，那只能說明你不善于時間管理，當你的生活時間被工作所占有時，直接主管應該找其談話。五、下放權利，責任到人，要充分發(fā)揮激勵機制的作用。六、制定強有力行為職業(yè)道德標準，這是企業(yè)每個工作人員，上至老總下至普通員工都要嚴格遵守的準則。如誠信、職業(yè)道德、個人素質修養(yǎng)等。以上幾點，筆者公司就是這樣運作，把人性化口號轉變成人性化體制。著重中高層管理干部培訓，打造學習型組織，讓員工與企業(yè)一起轉型，一起成長，參與感，價值感，榮譽感。
