新科空調(diào)布局全球，樹立行業(yè)新模式
新科空調(diào)模式的核心就是差異化，支撐差異化的是技術(shù)主導，以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、本土營銷和拓展海外市場為核心，不僅獲得了中國家電業(yè)最佳戰(zhàn)略推進品牌，還穩(wěn)居行業(yè)前列。這對于國內(nèi)其它空調(diào)企業(yè)而言有著廣泛而深入的借鑒價值
2007冷年從9月開局僅數(shù)月，空調(diào)企業(yè)就緊鑼密鼓地忙活起來：召開大會、發(fā)布新品、整合渠道、發(fā)布新政，宣傳力度與頻率創(chuàng)歷史新高。企業(yè)決戰(zhàn)市場的“實力”與“決心”可見一斑。
業(yè)內(nèi)專家指出，面對新年度，企業(yè)必須在市場戰(zhàn)略定位、競爭策略和海外拓展方式上有所突破，才能應(yīng)對新形勢。此外，一時的市場機會已經(jīng)很難再給企業(yè)帶來長久的優(yōu)勢，綜合實力成為企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。
不盲目高端 應(yīng)找準定位
近10年來，國內(nèi)空調(diào)業(yè)保持著高速增長。但在2006年，許多空調(diào)企業(yè)卻出現(xiàn)負增長。除天氣因素外，原材料大幅攀升、人民幣升值、歐盟綠色指令、反傾銷訴訟等，使得內(nèi)外銷的中國空調(diào)生產(chǎn)成本大漲。
“惡劣的環(huán)境對企業(yè)既是挑戰(zhàn)，也是機會，關(guān)鍵是能否在市場格局的巨變中找準自己的位置�！奔译妼＜覐垙┍笳J為，行業(yè)的內(nèi)憂外患加速了行業(yè)洗牌，也拓寬了行業(yè)現(xiàn)存企業(yè)的增長空間。
今年伊始，一些空調(diào)企業(yè)就開始實施高端轉(zhuǎn)型。美的數(shù)月內(nèi)三次發(fā)布新品，海爾也提前了新品上市的時間。由于長年混戰(zhàn)于低價市場，國內(nèi)企業(yè)向高端轉(zhuǎn)型缺少足夠的支撐。無論是高端轉(zhuǎn)型還是繼續(xù)比拼價格，空調(diào)的市場風險都極大，必須要適度尋找差異化的市場定位。
新科空調(diào)營銷總經(jīng)理徐良向記者介紹，應(yīng)對市場變化，新科選擇了“消費者適應(yīng)性戰(zhàn)略”，即以獨特的功能和款式、合理價位滿足最大份額群體的需求，讓商家和消費者各取所需，規(guī)避巨大的市場風險，讓新科空調(diào)銷售一直穩(wěn)居行業(yè)前列。新科在2007冷年已推出雷達健康空調(diào)、數(shù)碼直流變頻等差異化新品。
記者在市場上看到，美的、格力的售價遠遠高于其他企業(yè)，其低價普通機也難覓蹤影。但新科“雷達健康”空調(diào)、志高“三超王”等產(chǎn)品則既擁有合理的價格，又擁有高性能，成為消費熱點。
張彥斌認為，美的等企業(yè)的高端轉(zhuǎn)型將給其他企業(yè)帶去機會。因為擁有獨特產(chǎn)品價值、價格不貴的中端產(chǎn)品一直是市場消費的主力軍。對于企業(yè)而言，不能盲目實施高端轉(zhuǎn)型，必須綜合分析自身產(chǎn)品、價格、消費接受能力等因素，找準市場定位。
以點狀突破撬動全局發(fā)展
如今的空調(diào)企業(yè)已不能靠擴產(chǎn)、降價、大肆炒作等手段來提升市場份額。經(jīng)過了跑馬圈地階段的發(fā)展后，企業(yè)必須轉(zhuǎn)換經(jīng)營策略，從以面帶點的傳統(tǒng)策略轉(zhuǎn)向以點帶面，通過局部的精耕細作獲得全局的勝利。
一直以來，空調(diào)企業(yè)素以價格戰(zhàn)聞名，擴充產(chǎn)能、降低成本進而降價售價成為后來者居上的不二法寶。隨著競爭加劇，市場由賣方轉(zhuǎn)向買方，空調(diào)企業(yè)在沒有過多技術(shù)優(yōu)勢的前提下陷入擴產(chǎn)、降價、搶市場、再擴產(chǎn)的惡性循環(huán)中。
眼下，行業(yè)發(fā)生巨變�？照{(diào)在一二級市場得到快速普及，原先的空調(diào)業(yè)塊狀市場空白所剩無幾。由此，企業(yè)必須展開精耕細作，以點帶面，穩(wěn)扎穩(wěn)打，在各個區(qū)域市場以及三四級市場上逐一積累優(yōu)勢，從而形成全國性的競爭力。這正是對空調(diào)企業(yè)在新形勢下提出的新要求。
據(jù)徐良透露，經(jīng)過兩年的戰(zhàn)略調(diào)整，新科實施了“比較競爭優(yōu)勢體系下的差異化”，對不同的市場采取不同的策略。“新科模式的核心就是強調(diào)適度規(guī)�；碌睦麧欁畲蠡Ｒ渣c帶面，實現(xiàn)局部的突破和全局的均衡發(fā)展�！�
在華東等零售業(yè)發(fā)達地區(qū)，新科空調(diào)強化與連鎖賣場的合作，通過走“量”出“效益”；對于華北、華南地區(qū)，實施區(qū)域授權(quán)獨家代理，將新科的品牌與產(chǎn)品交給商家經(jīng)營，展開共同營銷；對于中西部地區(qū)則強化新科辦事處職能，進行市場細分和渠道優(yōu)化，合理配置各項資源；對于擁有巨大潛力的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，則實現(xiàn)“一鎮(zhèn)多店”，以專賣店的形式深入到三四級市場中去。
行業(yè)邁進綜合博弈期
如果說在行業(yè)洗牌期，利用巧妙的市場定位與競爭策略取得成功是一種階段性機會。那么，改變自身發(fā)展模式則是自內(nèi)而外的能力性成長。歸根結(jié)底，企業(yè)重要的是修煉內(nèi)功，這不僅指技術(shù)、產(chǎn)品或服務(wù)的某一項，而是綜合實力。
“所以，今后企業(yè)一定要綜合發(fā)展，缺一不可。”徐良說，從企業(yè)成立之初，新科就確立了技術(shù)主導型的發(fā)展思路，先后在變頻節(jié)能、健康等方面積累了豐富的技術(shù)實力；在服務(wù)上，強化售前服務(wù)保障，完善服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；在產(chǎn)業(yè)鏈上，提高自主化水平，在長三角建立了一條完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈；在營銷模式上，實現(xiàn)多元化，通過區(qū)域獨家授權(quán)代理和終端適度扁平化，與一大批新老商家建立密切合作關(guān)系。
此外，拓展海外市場一直是企業(yè)綜合實力的象征之一。海外市場擁有廣闊的機會，然而國內(nèi)企業(yè)面臨著如何突破代工模式、如何規(guī)避來自反傾銷、歐盟綠色指令等技術(shù)貿(mào)易壁壘等難題，必須把海外市場由短期經(jīng)營變?yōu)榭沙掷m(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略要地。據(jù)悉，國內(nèi)空調(diào)企業(yè)一直停留在ODM、OEM的代工，真正到國外建廠、輸出技術(shù)與品牌的企業(yè)并不多，這其中以海爾、新科最為突出。
新科空調(diào)進軍非洲尼日利亞開辦工廠，是中國首家進入非洲建廠的家電企業(yè)，而更重要的則在于中國家電企業(yè)首次嘗到了“輸出技術(shù)與品牌”的甜頭。近3年來，新科通過“經(jīng)銷、合作建廠”的復合式海外擴張模式，成功應(yīng)對海外發(fā)展壁壘，實現(xiàn)了銷售100%的增幅。除了現(xiàn)有的尼日利亞基地外，新科還將在西亞和中東再建兩個合作工廠，全面推進海外擴張。
