原創(chuàng)  福田發(fā)布全球化戰(zhàn)略 技術驅(qū)動“第三次騰飛

國內(nèi)商用車市場的2005年無疑是“艱辛前行”的一年：隨著宏觀調(diào)控、道路新法規(guī)作用的進一步顯現(xiàn)，市場出現(xiàn)下滑，加之資源漲價、市場競爭加劇導致的產(chǎn)品降價的雙重壓力，行業(yè)的利潤水平急劇下降，多數(shù)企業(yè)都步入了近年來少見的困難時期。向何處突圍，如何突圍，成為2006年商用車行業(yè)面臨的首要課題。

近日，國內(nèi)規(guī)模最大的商用車企業(yè)北汽福田聚集來自全球20多個國家和國內(nèi)的千余家緊密合作經(jīng)銷商、服務商，發(fā)布“全球·技術·未來”新戰(zhàn)略，打響了商用車突圍的第一槍。福田總經(jīng)理王金玉提出，從2006年到2010年將實施“技術創(chuàng)造價值，質(zhì)量贏得市場”的經(jīng)營策略，“走以內(nèi)涵增長為基礎的業(yè)務擴張道路”，海內(nèi)外市場兩翼齊飛，實現(xiàn)福田“第三次騰飛”。針對福田全球化戰(zhàn)略，福田副總經(jīng)理、營銷公司總經(jīng)理王向銀提出了新的營銷策略和網(wǎng)絡思路，備受業(yè)界與渠道的多方關注。

市場：從“中國最大”到“世界前列”

憑借“福田輕卡”在國內(nèi)商用車市場一路攻城掠地的北汽福田，創(chuàng)造了令業(yè)界側目“福田速度”：只用了6年就生產(chǎn)出一般汽車企業(yè)三四十年才能實現(xiàn)的“100萬輛”；從“福田輕卡”一枝獨秀到卡車、客車、SUV、皮卡全系列車型春色滿園的國內(nèi)品種最全、規(guī)模最大的商用車制造商，福田還沒用到10年；從2002年投產(chǎn)到2004年，福田歐曼在不到3年時間里走完了傳統(tǒng)卡車企業(yè)幾十年才走完的路程，增長速度達行業(yè)平均增長率的10倍；從2002年開始揮兵海外當年就外銷500臺，2005 年已超過10000臺。福田認為，世界汽車業(yè)經(jīng)過100多年的發(fā)展，其基本結果是形成了幾大世界級集團，沒有地區(qū)性或國家級企業(yè)。而未來的發(fā)展，商用車領域?qū)⑹侵袊�企業(yè)主導的全球產(chǎn)業(yè)，一定會發(fā)展成為世界級企業(yè)。2005年，中國汽車出口首次超過進口，這意味著中國自主品牌汽車走向全球市場已迎來千載難逢的機遇，以產(chǎn)品技術領先為先導，以高質(zhì)量、低成本為保障，綜合利用好國內(nèi)國外兩種資源，是能否抓住未來汽車產(chǎn)業(yè)機遇的主要成長基點和關鍵。按照新的戰(zhàn)略規(guī)劃，2010年福田汽車銷量將達到100萬輛，其中海外銷售15萬輛，銷售收入超過700億，實現(xiàn)國內(nèi)總體市場占有率超過8%的目標，成長為世界銷量最大的商用車制造企業(yè)。

目前，福田出口產(chǎn)品有歐曼、風景、奧鈴和時代四大品牌，其中一半以上是以KD方式進行合作。福田依托海外經(jīng)銷商已經(jīng)建立了25家服務站，基本覆蓋了所有的福田海外客戶群體。此外，福田的海外一級代理商或經(jīng)銷商數(shù)量已發(fā)展到15家，分布在中東、東南亞、北非、獨聯(lián)體等地區(qū)，其中與奔馳、通用、豐田、現(xiàn)代國際知名品牌重合渠道已達20家。從2006年到2010年，福田汽車將通過一系列的開拓和運作，在不斷擴大出口規(guī)模的同時，通過“技術同步世界”的一流產(chǎn)品擴大福田品牌FOTON的海外影響力，逐步從發(fā)展中國家走向歐美、日韓發(fā)達國家的市場。

產(chǎn)品：從做“寬”到做“高”

雖然目前國產(chǎn)廠商占據(jù)著國內(nèi)商用車市場95%以上的份額，但與國外相比，國內(nèi)市場很大程度上還是“價格決定購買”的初級市場，隨著技術水平的不斷提升、消費者的不斷成熟以及市場需求的不斷升級，今后商用車市場高檔化趨勢必會更加明顯。同時，隨著奔馳、沃爾沃、依維柯、日野、現(xiàn)代等大型跨國公司在中國商用車市場布局的完成，市場競爭格局已開始發(fā)生變化。技術升級將是所有中國商用車廠商今后必須突破的瓶頸。

從2001年到2005年的“第二次創(chuàng)業(yè)”期間，福田初步實現(xiàn)了從單一的輕卡產(chǎn)品經(jīng)營者向全系列商務車產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者的轉變：中重型卡車（歐曼）、大中型客車（歐V）、輕型客車（風景）、SUV（傳奇）、皮卡（薩普）、中高檔輕卡（奧鈴）、輕卡/工程車（時代）全線布局，高速擴張之后也面臨著挖掘新的增長點的問題。正是基于上述考慮，福田在2006年“第三次創(chuàng)業(yè)”的起步之年就將“技術”作為實施新戰(zhàn)略的核心驅(qū)動力，全面提升自主創(chuàng)新能力，加大高技鹺�量、高附加謸斛品比重，使产品由横舷u卣瓜蜃菹蟶�级转变，淤p庋永┱畔?/SPAN>內(nèi)涵式增長轉變。

事實上，從2005年開始，福田加大了技術研發(fā)和產(chǎn)品結構縱深調(diào)整力度，投資11億多元的國際一流研發(fā)中心——福田工程研究院已破土動工，將于2006年建成；共投資10多億元對所有產(chǎn)品進行升級，引導商用車產(chǎn)品發(fā)展方向。在新戰(zhàn)略發(fā)布當天，福田向經(jīng)銷商展示了，在歐洲潛心研發(fā)的抗鼎新作——歐曼ETX重卡，與集全球領先技術于一身的歐馬可輕卡。這兩款新品在國內(nèi)首次全面采用了歐洲技術和歐洲標準，動力強勁，配置豪華，劍鋒直指國內(nèi)和海外高端市場，被福田國內(nèi)及海外渠道商盛贊為06年的“搖錢樹”。

網(wǎng)絡：從“廠商主導”到“價值共享”

商用車是關聯(lián)度最高、產(chǎn)業(yè)鏈最長的產(chǎn)業(yè)之一。供應商、制造商、經(jīng)銷商、服務商等價值鏈各環(huán)節(jié)“同甘易共苦難”似乎已是產(chǎn)業(yè)的一種常態(tài)。在外部環(huán)境的變化，市場規(guī)模大幅下滑，生產(chǎn)成本提高時，汽車廠商往往向上下游轉嫁負擔，擠壓經(jīng)銷商、供應商、服務商利潤空間，使產(chǎn)業(yè)信心指數(shù)大大降低。

在新的發(fā)展戰(zhàn)略中，福田視制造企業(yè)和合作伙伴始終是共同協(xié)作、共興共榮的上下游關系。王向銀說，無論市場競爭如何激烈，外部環(huán)境如何不利，對合作伙伴利益的保障、有效的支持，以提高經(jīng)銷商贏利能力為目標的有效管理，以及價值鏈各環(huán)節(jié)的有效溝通和資源整合，不僅不能有絲毫的削弱，反而應該進一步加強，這對即將進入新一輪高速增長、大步邁向國際化企業(yè)的福田來說更是至關重要。為此，福田提出建立一個以目標消費人群為核心，包括整車制造商、零配件供應商、銷售商、維修商在內(nèi)的“價值共同體”，構建更具向心力、凝聚力和戰(zhàn)斗力，能夠保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的“綠色生態(tài)圈”，籍此整合全球優(yōu)勢資源，打造輻射全球市場的全域型汽車企業(yè)。

2005年下半年福田著手對整個網(wǎng)絡進行的大刀闊斧的改革：綜合“分網(wǎng)”與“并網(wǎng)”二者優(yōu)勢進行有機整合，因地制宜推出了全新的“柔性營銷網(wǎng)絡”。對于市場容量較大的一二級市場和規(guī)模較大、實力雄厚的核心經(jīng)銷商，繼續(xù)采用已經(jīng)過多年實踐檢驗的成熟的“分網(wǎng)”模式，通過不同品牌搶占細分市場，形成有序競爭。對于細分市場規(guī)模相對有限，經(jīng)銷商“吃不飽”的情況，則結合經(jīng)銷商自身能力，代理福田的多個品牌或同一品類的高中低檔多個車型，“有的是AB組合，有的是AC組合，有的是ABC組合”，王向銀說，要最大限度地調(diào)動渠道積極性，支持經(jīng)銷商做大做強。在市場整體不景氣的2005年，福田能在國內(nèi)國外市場穩(wěn)步增長，這種做法功不可沒。當年國內(nèi)商用車整體大幅下滑達10%以上，福田仍實現(xiàn)銷售32萬輛，下降不到5%，其中輕卡以超過三分之一的占有率仍穩(wěn)居市場第一，總質(zhì)量大于25噸小于等于40噸的準拖掛車，增長達300％以上，北非、中東、南亞等地區(qū)的海外經(jīng)銷商規(guī)模擴大到25家。

2006年，福田以搭建全球性的“價值共同體”為目標，實施更加積極的商務政策，對“柔性網(wǎng)絡”進行豐富和完善。為向合作伙伴傳遞這種信息，福田甚至在2006商務年會上拿出包括多輛寶馬轎車在內(nèi)的巨獎對業(yè)績不俗的合作伙伴進行獎勵，獎勵總額近千萬元。而經(jīng)銷商們在領走大獎的同時更是信心倍增，紛紛“投桃報李”：僅在年會上，福田已經(jīng)獲得各類產(chǎn)品訂單累計超過48.6萬臺——這已超出福田2006年434500輛的全年銷售目標。