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2004年，對于全球的汽車產業(yè)來說并不是一個好年景。“戰(zhàn)略調整”、“高層重組”、“原油價格”這些詞頻繁地出現在汽車報道里，有些詞還將被帶到2005年。國際汽車界一年之中發(fā)生的這些想到和想不到的事情注定會給2004年烙上不平凡的印記……
1.戰(zhàn)略調整———做或不做頗費思量
事件回放：2004年4月26日，戴-克集團宣布，公司已經決定不再參與三菱的拯救計劃。同時戴-克也不再向三菱提供任何財政上的支持。
8月16日，戴-克賣掉了在韓國現代汽車中價值10億美元的10.5%的股份，此舉標志著戴-克進一步削弱了其與亞洲戰(zhàn)略伙伴的聯盟關系，并將目標轉向中國市場。
11月16日，德國大眾宣布公司進行戰(zhàn)略調整，計劃未來兩年縮減全球投資6%，其中對中國的投資額減少22%。同時，實施“雙管齊下”的市場戰(zhàn)略。
點評：美國哈佛《商業(yè)評論》的一篇文章曾經這樣描述過“戰(zhàn)略”———“創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情“。制定或重建一個清晰的戰(zhàn)略，對公司的運營至關重要。
2.高層重組———戰(zhàn)爭打響的信號
事件回放：戴-克集團：2004年2月19日，戴-克公司計劃進行一項管理上的改組，其中包括克萊斯勒公司管理上的人員變化，奔馳汽車公司新總裁的任命。
菲亞特汽車：2004年9月初，菲亞特集團進行管理結構重組。這不僅是集團30個月內的第二次改革，同時也將是菲亞特105年的歷史中規(guī)模最大的一次。在此次改革中，菲亞特的三大品牌、輕型商用車、售后維修這五大公司將各有自己的管理者。
福特汽車：2004年4月22日、12月8日，福特進行了兩次大規(guī)模的高層人事調整，最近的一次人事變動涉及了近20個職位，其中包括其核心職務———福特汽車公司總裁。
點評：但凡進行重組的公司，一定是陷入了某種程度的困境或原人員發(fā)生變動。而重組成功的標準就是是否使人力資源得到有效的利用�，F在，高層重組已經成為企業(yè)提高競爭能力，實現其戰(zhàn)略目標的重要手段之一�？梢灶A測，在未來，高層重組、人事變動的頻率可能會更加頻繁。
3.汽車召回———痛并快樂著
事件回放：從2004年1月份，日本日產公司率先拉開召回序幕，此后各大公司紛紛以每個月上百萬輛的數字召回其存在缺陷的車輛。6月份，中國一汽轎車股份有限公司宣布召回馬自達6CA7230AT型轎車，這是中國首次對國產汽車實施的召回行動。據資料統(tǒng)計，2004年，歐洲、北美、日本、韓國的各大汽車公司的召回數量均超過2003年。其中，美國通用汽車公司的召回數量創(chuàng)歷史紀錄，達到2500萬輛。福特汽車公司的召回數量約為540萬輛；戴-克汽車公司的召回數量約為300萬輛；日本豐田召回數量約為170萬輛，其中北美地區(qū)的數量是去年的四倍；本田公司也超過120萬輛。
點評：今年的中國汽車企業(yè)有一個很大的進步，在國外被普遍認可的汽車召回，在中國也得以實現。中國企業(yè)由此也將開始體會召回的不尋常和尋常。以上的這組國外召回數字希望能給中國企業(yè)一些啟示。
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