馬3復產協(xié)議曝光 一汽馬自達交出銷售權

　　長安福特馬自達總經銷，一汽馬自達代為管理經銷商網絡的模式只是短期的，長安福特將在2008年全面收回馬3銷售權。

　　三周之前的2006年12月28日，長安福特馬自達、馬自達中國和一汽馬自達聯(lián)合發(fā)表了一個簡短聲明，宣布在今年1月恢復馬自達3(以下簡稱：馬3)的銷售，由長安福特馬自達總經銷，并通過一汽馬自達銷售網絡進行終端銷售。

　　目前長安福特的工廠里，馬3的產能正在逐漸恢復提升。馬3是2006年10月30日復產的，初期日產只有30輛，目前逐步上升到日產70輛。

　　因為在各方妥協(xié)下，命途多舛的馬自達3在停止銷售7個月后終將重新上市銷售。在馬3停產以前，一汽馬自達一直負責馬3的銷售，由于打破了產銷分離的格局，一場推倒重來的網絡風暴即將到來。

　　根據(jù)上述三方已經達成的協(xié)議，長安福特馬自達總經銷，一汽馬自達代為管理經銷商網絡的模式只是短期的，過渡期為一年，長安福特將在2008年全面收回馬3銷售權。

　　現(xiàn)在長安福特在醞釀自己新建專門銷售馬自達產品的網絡。這意味著上百家一汽馬自達經銷商一年后，將倒退到只能賣馬自達6的年代。

　　業(yè)績決定接管速度

　　根據(jù)來自一汽馬字自達的消息，長安福特馬自達收回馬3的總經銷權后，為了補償一汽馬自達，長安福特馬自達已經承諾，一汽馬自達繼續(xù)負責經銷商的培訓和管理、馬自達3產品的宣傳及推廣、公關及售后服務工作。

　　這好比是，一個酒店管理公司替人打理資產�！斑@種新的銷售模式是一汽馬自達與長安福特經過半年多的協(xié)商后定下來的�！币黄�馬自達銷售公司副總經理于洪江透露。

　　于洪江強調說，借用一汽馬自達現(xiàn)成的銷售渠道、完善的服務體系、成熟的銷售理念、一定的庫存車，為迅速恢復馬3的銷售，縮短了時間成本�！榜R3停產半年，已經讓各方都蒙受了巨大的損失。”

　　在這一年時間里，長安福特馬自達將著手新建自己的銷售網絡，在過渡期結束后，馬3到底放在哪里銷售？于洪江并沒有給出明確答復。

　　“這一方面要看長安福特馬自達銷售網絡的建設情況，另一方面要看一汽馬自達對馬3的銷售情況�！�

　　有業(yè)內人士分析，今年上半年將是長安福特馬自達的觀察期，如果馬3暢銷，下半年將很可能加快經銷商招募的速度，但是網絡數(shù)量不會太多。

　　5%股權引起停產

　　馬自達2005年3月在中國成立一汽馬自達銷售公司，其本意是想統(tǒng)一馬自達品牌的銷售。一汽馬自達將作為中國國內惟一從事“馬自達”品牌銷售的汽車銷售公司，負責銷售現(xiàn)已在中國投放的馬自達6以及以后在中國生產的所有“馬自達”品牌的汽車。

　　然而2006年4月，馬3正式上市后一個多月就遭遇了停產的厄運。據(jù)知情人士透露，馬3停產有諸多因素。福特中國副總裁許國禎曾經稱，馬3被叫停是因為國家相關部委的一些手續(xù)沒有完善。

　　知情人士稱，當時馬3產銷分離的手續(xù)只報經了國家商務部的批準，卻忽略了報給國家發(fā)改委核準。

　　《汽車品牌銷售管理實施辦法》第33條規(guī)定：“境內汽車生產企業(yè)轉讓銷售環(huán)節(jié)的權益給其它法人機構的，除按規(guī)定報商務部批準外，需報請原項目審批單位核準”。項目審批單位就是國家發(fā)改委。馬3停產后，長安福特馬自達又重新向國家發(fā)改委完善相關手續(xù)。

　　但是相關人士卻認為，手續(xù)不完善可能只是馬3停產的一個借口。當時國家發(fā)改委并沒有明確說要讓馬3停產，只是對馬3的復產提出了相關的整改意見。

　　有了解內情的人士透露，馬3停產更直接的原因還是股權。為了平衡長安、福特、馬自達在馬3產銷分離上的利益問題，三方曾達成共識———馬自達參股長安福特，長安福特也在適當?shù)臅r候參股一汽馬自達。

　　馬3上市后不久，長安福特首先兌現(xiàn)了事先的承諾。2006年4月5日，長安汽車(000625)發(fā)布公告稱，經商務部批準，福特汽車公司擬將其持有的長安福特15%股權轉讓給馬自達。

　　可是馬3上市后一個月后，長安福特卻遲遲不能得到所期望的一汽馬自達的股權。由于一汽馬自達當中，馬自達只持有25%的股權，剩下的75%的股權由一汽轎車和一汽集團持有。在長安福特參股一汽馬自達的問題上，一汽集團不愿意讓出其股權，而馬自達只愿意讓出5%的股權。參股比例不對稱，讓長安福特感到不滿意。

　　馬3停產后，一汽、馬自達、長安、福特等四方經過了多次的協(xié)商，最終協(xié)商的結果就是長安福特不再參股到一汽馬自達當中，為了平衡長安、福特在馬3上的利益，長安福特馬自達銷售公司負責馬3的分銷。

　　妥協(xié)沒有贏家

　　這樣的結果是一個大家都受損失的結局。對一汽馬自達來說，由于一年過渡期結束后，馬3不在一汽馬自達銷售，將直接導致單位經營成本上升。經過2002年的建設，經銷商2003年至2006年完成了資本的積累，即使一年不賣車，也能夠通過維修車輛來支撐其成本。

　　雖然由于長安福特馬自達爭取到了馬3的總經銷權，而且可以新建銷售網絡，用于銷售今后在長安福特馬自達生產的馬自達產品。但是放著一汽馬自達的銷售網絡不用，卻要投入大量的資金新建網絡，無疑是一種極大的消耗。

　　一個擺在面前的事實是，單一銷售馬3，必然會給經銷商帶來很大的成本壓力，新建的4S店可能要好幾年才能收回成本。

　　而在整個事件中，馬自達是最為受傷的。馬3在去年10月30日復產后，日產始終徘徊在30輛上下，離原定2006年2萬輛的銷售目標相去甚遠。

　　2006年馬自達在中國的總體銷量為11.2萬輛，較2005年的13萬輛下滑了2萬輛。而去年，中國汽車銷量的增長超過37%。2006年成為馬自達在中國最為失意的一年。

　　2007年一年時間的過渡期結束后，馬3及以后在長安福特馬自達生產的馬自達產品，如果都放在長安福特馬自達新建的網絡中銷售，馬自達品牌在中國統(tǒng)一銷售渠道的計劃將徹底落空。