一汽集團(tuán)老總竺延風(fēng)突圍自主品牌背后

　　竺延風(fēng)的宏大設(shè)想是，一汽要能夠適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，必須要篩選出有一批有先進(jìn)科技開發(fā)能力的廠家來(lái)配套，逐步形成一個(gè)同主機(jī)廠產(chǎn)品開發(fā)同步的配套體系，一個(gè)從一開始就有成本考慮的、有較強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)能力的協(xié)供體系。但是每跨出一步都困難重重，有人告他的狀甚至告到了中央政府的相關(guān)部門。

　　2000年5月21日，在協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量工作會(huì)議上，他說(shuō)：“紅旗轎車走到今天，大家評(píng)論它毛病這么多那么多，關(guān)鍵原因是紅旗轎車在跟對(duì)方比較時(shí)，它是純而又純的民族工業(yè)，走的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制道路。大量考慮的是讓協(xié)作配套件廠吃上飯，為了擁軍愛民，所以紅旗飄揚(yáng)非常艱苦。紅旗轎車的問(wèn)題有相當(dāng)一部分是源于配套產(chǎn)品的質(zhì)量，應(yīng)該說(shuō)是我們自己在對(duì)自己的產(chǎn)品挑戰(zhàn)�！�

　　竺延風(fēng)一連發(fā)出好幾問(wèn)：“哪一個(gè)一汽人不想搞純而又純的自己的民族汽車工業(yè)，從而把相關(guān)產(chǎn)業(yè)帶動(dòng)起來(lái)，推動(dòng)整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呢？我們之所以搞開放發(fā)展，不就是因?yàn)槲覀兊拿褡迤放铺趿耍鄙儋Y金、缺少技術(shù)、缺少規(guī)模嗎？可就是在現(xiàn)有產(chǎn)品的情況下，我們?yōu)槭裁催�存在著嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題？恐怕我們把老產(chǎn)品能夠生產(chǎn)得好都做不到吧？”

　　當(dāng)時(shí)，有人抱怨產(chǎn)品質(zhì)量不好是因?yàn)榍放涮咨痰腻X，欠錢又是因?yàn)殇N售部門不給回款；銷售部門則稱不給回款是因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量不好，產(chǎn)品開發(fā)不行。大家你怪我，我怪你，陷入一個(gè)怪圈。竺延風(fēng)要求盡可能歸還所欠協(xié)作配套件產(chǎn)品的貨款，但是，產(chǎn)品質(zhì)量并沒有因此好起來(lái)，反而出現(xiàn)下滑。竺譴責(zé)說(shuō)：“這里有設(shè)計(jì)問(wèn)題，有驗(yàn)證問(wèn)題，但更主要的是我們的素質(zhì)、責(zé)任心和基礎(chǔ)管理問(wèn)題�！�

　　“想到了，做不到”，這是竺延風(fēng)當(dāng)時(shí)的心情。他曾經(jīng)表示，誰(shuí)以為自己“對(duì)一汽的社會(huì)人情、風(fēng)土人情和整個(gè)改革發(fā)展中的矛盾以及社會(huì)平衡性的掌握自以為有充分的把握”，“誰(shuí)要是認(rèn)為自己上來(lái)就比一個(gè)總理還能耐，實(shí)際上是對(duì)一汽的整個(gè)生產(chǎn)力結(jié)構(gòu)和各方面情況缺乏了解，是過(guò)高地估計(jì)了自己”。

　　竺延風(fēng)自此提倡耐住寂寞，從0和1做起，強(qiáng)化包括采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的體系能力，以求真正干好自主品牌�！拔艺f(shuō)過(guò)計(jì)算機(jī)最復(fù)雜也最簡(jiǎn)單，計(jì)算機(jī)除了0就是1，沒有別的東西，把千百億個(gè)0和1有效地組合起來(lái)就能解決最難的問(wèn)題，我們的管理工作就是要把最基礎(chǔ)的0和1做好，積累到一定程度必然會(huì)出成果”，他說(shuō)，“要重視長(zhǎng)治久安的過(guò)程，否則我們就是一起坐泰坦尼克號(hào)�！焙髞�(lái)一汽廣為學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式（TPS）就是竺這種思想的一種貫徹。

　　大象

　　一汽之困難或許更在于其龐大的身軀�！澳憧次覀円黄嘞褚活^笨重的大象啊。本部加全資子公司就15.5萬(wàn)人，僅長(zhǎng)春地區(qū)就有幼兒園23個(gè)，子弟中小學(xué)30多所，公安派出所6個(gè)，從事辦社會(huì)工作的人員6558名，年支付費(fèi)用4.27億元。還有3.6萬(wàn)的離退休職工。每年支付管理費(fèi)用17億元。這么大的包袱，企業(yè)怎么能夠強(qiáng)起來(lái)�！斌醚语L(fēng)在一次會(huì)議上抱怨。

　　其實(shí)，包袱還遠(yuǎn)不止這些。

　　1980年代中期開始，一汽全國(guó)范圍內(nèi)盲目兼并，到1997年先后兼并了38家境內(nèi)企業(yè)。其中，有12家成為全資子公司，11家成為控股子公司，9家成為參股公司，6家成為直屬專業(yè)廠。1998年，38家企業(yè)總資產(chǎn)為191億元，總負(fù)債為150億元。“這些都是賬面數(shù)據(jù)，實(shí)際資產(chǎn)要小于帳面，實(shí)際負(fù)債也要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于賬面負(fù)債，”一汽有關(guān)人士告訴《新汽車》，“當(dāng)時(shí)由于過(guò)分追求有形工廠和區(qū)域布局，想通過(guò)低成本擴(kuò)張，把一汽集團(tuán)做大，結(jié)果形成了大量的泡沫資產(chǎn)和過(guò)剩人員�！�

　　從1996到1998年，一汽經(jīng)歷了歷史上特別困難的三年，設(shè)備開工不足，企業(yè)效益不好，1998年的利潤(rùn)降到了區(qū)區(qū)1.5億元。竺延風(fēng)上任后逐步甩包袱，退出兼并主體。同時(shí)，按照“精干主體，剝離輔助”的原則，改造一汽本身“大而全”的舊體制，實(shí)行母子公司管理體制。他將解放卡車和轎車定位成一汽的主業(yè)。在前任總經(jīng)理剝離零部件資產(chǎn)，成立富奧公司之后，他又把毛坯、輔助生產(chǎn)廠進(jìn)行徹底剝離，先后成立鑄造公司、鍛造公司、熱力公司等一系列子公司。