原創(chuàng)  汽車跨國(guó)公司在華戰(zhàn)略：重組業(yè)務(wù) 整合銷售

　　“跨國(guó)公司整合在華銷售渠道已成為一種趨勢(shì)，只是馬自達(dá)目前干得最張揚(yáng)�！弊罱硺I(yè)內(nèi)人士就一汽馬自達(dá)銷售公司成立一事對(duì)記者發(fā)表評(píng)論。

　　據(jù)分析，“整合”是目前跨國(guó)公司在華戰(zhàn)略的重要特征，一般分兩個(gè)步驟進(jìn)行：先“導(dǎo)演”自己的幾個(gè)合作伙伴之間的重組，為下一步鋪平道路；然后適時(shí)地整合銷售渠道。雖然各家進(jìn)展程度和速度不同，但“全都有這個(gè)想法”。

　　主導(dǎo)重組為整合銷售網(wǎng)絡(luò)打下基礎(chǔ)

　　談及這兩步“整合”法，有人將第一步稱為“重組加法”：“整合”就像是一種特殊的加法運(yùn)算，跨國(guó)公司把自己的合作伙伴逐個(gè)合并，進(jìn)行“1+1”或“1+1+1”的運(yùn)算，但運(yùn)算的結(jié)果卻永遠(yuǎn)是“＝1”。

　　從一汽先重組了與豐田有關(guān)系的天汽和川旅，隨后與豐田全面合作，到上海通用重組金杯通用、東風(fēng)日產(chǎn)控股鄭州日產(chǎn)、長(zhǎng)安福特重組江鈴、一汽與海馬重組，短時(shí)間內(nèi)密集而相似的故事演繹，讓人不得不將其歸納為一種“風(fēng)氣”。

　　不管跨國(guó)公司是否承認(rèn)自己是重組的幕后導(dǎo)演，事實(shí)已經(jīng)鮮活地?cái)[在這里。盡管很多人認(rèn)為跨國(guó)公司推動(dòng)重組是為了騰出寶貴的合作名額，以便再聯(lián)手他人擴(kuò)大“地盤”，但也有分析人士指出，跨國(guó)公司主導(dǎo)企業(yè)重組的另外一個(gè)目的是為整合銷售網(wǎng)絡(luò)打基礎(chǔ)。

　　北京航空航天大學(xué)汽車工程系教授徐向陽(yáng)認(rèn)為，跨國(guó)公司整合銷售渠道后將獲取巨大的利潤(rùn)，在2005年，跨國(guó)公司將更大膽地使用這種手段。

　　追逐“沒有最多，只有更多”的利潤(rùn)，是跨國(guó)公司來(lái)到中國(guó)市場(chǎng)的惟一目的。因此，他們做第二步“整合”，即“銷售渠道整合加法”的必然結(jié)果是要把收益運(yùn)算成“1+1＞2”。

　　都想在銷售渠道上做文章

　　直接宣布整合所有銷售渠道的，馬自達(dá)是第一家。“別人不是不想徹底整合，而是沒有馬自達(dá)這么好的機(jī)會(huì)。”有人分析說(shuō)。國(guó)家信息中心經(jīng)濟(jì)咨詢中心高級(jí)經(jīng)濟(jì)師徐長(zhǎng)明贊成這一看法：“外方只有在合作伙伴一強(qiáng)一弱的情況下才能進(jìn)行整合，而像大眾的兩個(gè)伙伴一汽和上汽都比較強(qiáng)大，就不好整合。”

　　一位不愿意透露姓名的業(yè)內(nèi)人士指出：“整合銷售網(wǎng)絡(luò)的根本障礙在于地方利益，大眾難于整合南北銷售網(wǎng)絡(luò)就在于此。而在馬自達(dá)這件事上，一汽強(qiáng)，海馬弱，長(zhǎng)安那邊不僅沒反應(yīng)過來(lái)，還跟福特有關(guān)系，所以能整合成功。”

　　想要完成這個(gè)“加法”的跨國(guó)公司太多了，包括做了一半的豐田。廣州豐田佳美雖然還未下線，豐田汽車副社長(zhǎng)白水宏典就態(tài)度曖昧地表示：“至于廣州豐田的銷售渠道是否將與一汽豐田整合，將由中方合作伙伴及中國(guó)政府的相關(guān)法規(guī)政策而定。”但廣汽集團(tuán)董事長(zhǎng)張房友卻堅(jiān)決反對(duì)：“廣州豐田不會(huì)使用一汽豐田的銷售渠道�！倍鴮�(duì)于日產(chǎn)來(lái)說(shuō)，在東風(fēng)有限成立之后，就已經(jīng)整合了一部分經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，共同銷售東風(fēng)有限和鄭州日產(chǎn)的產(chǎn)品。

　　相對(duì)于早來(lái)的跨國(guó)公司還要做“加法”的麻煩，晚來(lái)的跨國(guó)公司干脆就先掌握了對(duì)銷售渠道的控制權(quán)。華晨寶馬在國(guó)內(nèi)挑選的第一批國(guó)產(chǎn)寶馬經(jīng)銷商，幾乎全是從德國(guó)寶馬原來(lái)的銷售服務(wù)體系中派生出來(lái)的。

　　整合銷售渠道對(duì)跨國(guó)公司益處多

　　日產(chǎn)總裁卡洛斯.戈恩認(rèn)為，外國(guó)汽車廠商提供產(chǎn)品以及專門技術(shù)，而中國(guó)合作伙伴除了提供低成本勞動(dòng)力和銷售渠道外，對(duì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)和管理的貢獻(xiàn)幾乎為零。這句話雖然刺耳，卻從另一面證明，至少過去中方是掌握著銷售渠道的。

　　每個(gè)合作伙伴都提供一套自己的銷售渠道，而進(jìn)口車又要單建銷售渠道，“數(shù)網(wǎng)并存”一直是令跨國(guó)公司頭疼的事，也是抱怨最多的事。這種模式造成跨國(guó)公司“投入大、效率低”，增加了外商的決策難度和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但也因此保護(hù)了本土市場(chǎng)。

　　而且，同一品牌的產(chǎn)品分散銷售，也使跨國(guó)公司掌控銷售網(wǎng)絡(luò)的難度增加了。

　　整合銷售渠道首先使跨國(guó)公司受益的就是降低銷售成本、提高銷售效率。“在發(fā)達(dá)國(guó)家都是統(tǒng)一品牌銷售的，銷售渠道需要‘整合’是中國(guó)市場(chǎng)特有的。”福特中國(guó)的公關(guān)經(jīng)理姚雨談到他對(duì)馬自達(dá)整合銷售渠道的看法時(shí)這樣說(shuō)。

　　社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)所工業(yè)發(fā)展室主任趙英證實(shí)了這一點(diǎn)：“德國(guó)大眾在日本的銷售也是專賣店形式，豐田在美國(guó)也一樣，從經(jīng)營(yíng)效率上來(lái)講，統(tǒng)一品牌銷售是正確的選擇，這是市場(chǎng)的要求�！� 徐長(zhǎng)明進(jìn)一步解釋說(shuō)：“跨國(guó)公司至少?gòu)膬煞矫媸芤妫航档统杀�、樹立品牌形象。原�?lái)有兩個(gè)銷售渠道，就要有兩套人馬，物流、管理的成本都高�！�

　　整合之后以品牌專賣店的形式出現(xiàn)，自然就提高了跨國(guó)公司在選擇經(jīng)銷商及控制經(jīng)銷商數(shù)量上的話語(yǔ)權(quán)，控制了經(jīng)銷商就等于控制了市場(chǎng)，這個(gè)道理顯而易見。

　　徐向陽(yáng)更深刻地指出，跨國(guó)公司獲得的好處還不止于此：“一汽和馬自達(dá)合資的銷售公司一共才投了1億元資金，馬自達(dá)僅出了25%。而銷售渠道卻是民族資本經(jīng)歷那么多年、投入那么大力量建設(shè)起來(lái)的，現(xiàn)在他這么低的成本輕而易舉就拿去了，他付出的代價(jià)太小了，這對(duì)民族企業(yè)來(lái)說(shuō)很不公平。”

　　第三個(gè)好處自然是通過上面兩個(gè)“好處”所達(dá)到的最終目的，就是在銷售方面獲取最大利潤(rùn)。徐長(zhǎng)明認(rèn)為：“誰(shuí)整合渠道就對(duì)誰(shuí)好處大，如果能以中方為主導(dǎo)，那么中方的利潤(rùn)就更多。比如一汽要是足夠強(qiáng)大，可以建一汽品牌專賣，無(wú)論馬自達(dá)還是大眾的車就都放在里面賣。”

　　東風(fēng)柳汽銷售公司副總周諸虎說(shuō)：“在國(guó)外，制造業(yè)的作用正在下降，其社會(huì)價(jià)值相對(duì)更高；而更大的利潤(rùn)空間則在后續(xù)的價(jià)值鏈延伸后帶來(lái)的利潤(rùn)�！辟Y料顯示，在目前國(guó)際上比較普遍的汽車?yán)麧?rùn)構(gòu)成中，50%以上利潤(rùn)在銷售和售后服務(wù)中產(chǎn)生。建立了品牌專賣后，深入售后服務(wù)市場(chǎng)的可能就越來(lái)越大，這塊大蛋糕早讓跨國(guó)公司流口水了。而由于中方不掌握品牌，所以徐向陽(yáng)說(shuō)：“雖然有50%以上的股份，卻不可能獲得50%以上的利潤(rùn)�！�

　　這個(gè)“加法”運(yùn)算的另一個(gè)結(jié)果，就是使跨國(guó)公司輕易獲得了其進(jìn)口車在國(guó)內(nèi)的銷售渠道。跨國(guó)公司可以通過選擇其國(guó)產(chǎn)車經(jīng)銷商為授權(quán)代理的辦法實(shí)現(xiàn)，使銷售網(wǎng)絡(luò)在實(shí)質(zhì)上合并。“一汽豐田的專賣店中已經(jīng)有進(jìn)口車在賣了，難道別家的銷售渠道合并后不會(huì)直接賣進(jìn)口車嗎？”徐向陽(yáng)說(shuō)。當(dāng)進(jìn)口車的銷售成本降低時(shí)，其銷量也會(huì)顯著提高，迅速搶占市場(chǎng)份額，對(duì)國(guó)內(nèi)車市構(gòu)成不小的威脅。

　　這則運(yùn)算對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，絕對(duì)是1加1遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于2。

　　跨國(guó)公司又抓住中國(guó)伙伴腳脖子

　　“產(chǎn)業(yè)政策是鼓勵(lì)重組的�！�福特中國(guó)的姚雨說(shuō)。經(jīng)過第一步“加法”運(yùn)算，達(dá)到了治理行業(yè)散、亂、差的局面，這無(wú)疑是件好事。如果說(shuō)政府有意借助外力推動(dòng)整合，那么現(xiàn)在汽車行業(yè)應(yīng)該已經(jīng)從中得到了益處。

　　徐長(zhǎng)明認(rèn)為：“外方也只有在合作伙伴一強(qiáng)一弱的情況下才能整合。”那么，除了跨國(guó)公司外，從“加法”中直接受益的就是其“運(yùn)算伙伴”了。拿現(xiàn)成的車型，在銷售公司中也有不小的份額，哪怕是跨國(guó)公司占主導(dǎo)，“高級(jí)打工仔”眼前也收獲頗豐。

　　但徐向陽(yáng)指出，研發(fā)是汽車工業(yè)的上端，制造是中端，銷售是末端。跨國(guó)公司主導(dǎo)企業(yè)重組說(shuō)明“上端”已牢牢地掌握在人家手里，整合銷售網(wǎng)絡(luò)則說(shuō)明跨國(guó)公司把利潤(rùn)最大的“末端”也掌握住了。如果中方手里只剩下了制造，那不就變成“貼牌加工廠”了嗎？有人比喻說(shuō)，在開發(fā)層面，我們已經(jīng)被跨國(guó)公司掐住了脖子，現(xiàn)在在銷售層面又被人家抓住了腳脖子。

　　安邦咨詢公司的分析師賀軍說(shuō)：“銷售渠道對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要，當(dāng)人家技術(shù)、品牌、銷售都有了的時(shí)候，隨時(shí)都可以把我們拋棄。