東風(fēng)日產(chǎn)合資成績單解讀 10億美元掘到了什

　　交出10億美元的“入場費”后，日產(chǎn)在近七萬名國企職工和眾多非整車業(yè)務(wù)子公司的“包袱”中掘到了什么？

　　“為什么體制和戰(zhàn)略都這么好，現(xiàn)在看還是失敗的？”一位國內(nèi)資深汽車專家評價東風(fēng)汽車有限公司（下稱東風(fēng)有限，英文縮寫DFL）過去一年市場表現(xiàn)時，提出了疑問。他之所指，顯然是東風(fēng)有限2004年的業(yè)績單。

　　對于這家成立已近兩年的合資企業(yè)，業(yè)內(nèi)亦普遍有此一問。

　　2004年被視為中國汽車業(yè)的“拐點”，從“井噴式”增長轉(zhuǎn)入回落，銷量仍同比增長了15％，轎車銷量同比增幅也在15％左右。這樣的背景下，東風(fēng)有限銷量增長僅及8％；其中，冠以“日產(chǎn)”品牌的轎車銷量同比則下降6.6％。東風(fēng)有限跌出了乘用車市場占有率“十強(qiáng)”，僅2.6％，甚至遜于本土車奇瑞的3.7％。

　　日產(chǎn)到底為東風(fēng)帶來了什么？這個問題令當(dāng)初合資的推動者們惴惴不已；合資企業(yè)普遍存在的中外摩擦，更成為對東風(fēng)有限業(yè)績的一個不利的批注。傳言一度四起，稱東風(fēng)有限的中方母公司“一把手”苗圩以個人名義向中央高層寫信，痛訴中方在合資公司中被完全架空……

　　東風(fēng)有限自誕生日起，就是一個爭議蘊結(jié)的“大試驗”；其成功與否，似乎超出了純粹商業(yè)的意義。

　　激烈的批評

　　2003年6月，東風(fēng)汽車公司和日產(chǎn)汽車公司經(jīng)過近兩年談判，終于完成了中國汽車業(yè)規(guī)模最大的合資項目——東風(fēng)有限。東風(fēng)汽車以近70％的主業(yè)資產(chǎn)（包括相關(guān)子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)股權(quán)等）在東風(fēng)有限持股50％；日產(chǎn)則投入近10億美元現(xiàn)金，取得另一半股權(quán)。中方納入合資公司的資產(chǎn)以商用車（貨車及客車）為主，并在商用車領(lǐng)域沿用“東風(fēng)”品牌，在乘用車領(lǐng)域則采用“日產(chǎn)”品牌。

　　在這個規(guī)�？涨暗暮腺Y案里，國資委主任李榮融被認(rèn)為“出力甚巨”�！皷|風(fēng)如果搞活了，中部地區(qū)經(jīng)濟(jì)就有希望�！�2003年11月，他在“‘東風(fēng)模式’與國企改革研討會”曾如是說。但其時，懷疑與反對的聲音已露端倪。

　　“不能裁員”是一開始就劃定的界線。而真正面對大量存量資產(chǎn)和近7萬原國企員工時，日方抱怨頻起，中方如何能接受？“整體合資拿走了昔日二汽的精華，中國三大汽車集團(tuán)幾乎只剩兩個！”最尖銳的批評者認(rèn)為：“一些很高層的領(lǐng)導(dǎo)一味鼓吹開放，已站到跨國公司立場上了。”

　　2004年的車市起伏中，批評益烈。

　　承襲“東風(fēng)”品牌的東風(fēng)有限商用車子公司去年創(chuàng)出銷量紀(jì)錄，同比增長36％，而日方集中控制的乘用車領(lǐng)域成績卻難以令人滿意。日產(chǎn)借道臺灣裕隆與東風(fēng)合資的風(fēng)神公司2003年全國排名第九，其中藍(lán)鳥銷量接近4.4萬輛；轉(zhuǎn)入東風(fēng)有限后，2004年銷量已驟降到不足2.5萬輛�！�風(fēng)神并入東風(fēng)有限，反而把它搞壞了�！币晃恍袠I(yè)分析師指出。

　　日產(chǎn)曾用兩個字概括自己的投資風(fēng)格——“Bold”（大膽）和“Thoughtful”（深思）。去年中日產(chǎn)副總裁（現(xiàn)已升任日產(chǎn)首席運營長）志賀俊之對《財經(jīng)》表示，東風(fēng)有限計劃銷量和收入2007年要比2003年增加一倍，達(dá)到10％的營業(yè)利潤率。他稱這是“一個比較保守的計劃”。

　　“要徹底改革東風(fēng)，恐怕要五到十年�！倍嗄暄芯恐袊�產(chǎn)業(yè)的日本學(xué)者丸川知雄對《財經(jīng)》分析，雖然東風(fēng)有限已擁有良好的機(jī)制和優(yōu)秀的經(jīng)營決策層，但現(xiàn)場生產(chǎn)管理水平落后，開發(fā)力量亦比不上一汽，而且改革必然面臨企業(yè)內(nèi)的阻力。

　　日產(chǎn)自有一本賬

　　對于目前的業(yè)績，日產(chǎn)自然并不滿意，但不像外界想像的那樣沮喪。今年4月中在北京接受《財經(jīng)》專訪時，東風(fēng)有限總裁中村克己解釋：“商用車銷量達(dá)標(biāo)了，但營業(yè)利潤率與目標(biāo)仍有差距；乘用車雖然銷量未完成目標(biāo)，但利潤達(dá)標(biāo)了，其營業(yè)利潤率接近完成。”

　　根據(jù)東風(fēng)提供的數(shù)據(jù)，2004年東風(fēng)有限乘用車銷量6.1萬輛，目標(biāo)為8萬輛，營業(yè)利潤率距離目標(biāo)差距在10％以內(nèi)；商用車方面，中重卡車銷量達(dá)標(biāo)，超過10萬輛，其營業(yè)利潤率在國內(nèi)屬上乘，但仍未達(dá)到內(nèi)部指標(biāo)，輕卡銷量亦未達(dá)標(biāo)。

　　主管東風(fēng)有限財務(wù)的副總裁小松篤司告訴《財經(jīng)》，上世紀(jì)90年代中，日本很多廠商追求量的擴(kuò)張以維持整個公司運轉(zhuǎn)，結(jié)果陷入經(jīng)營困境。1986年便加入日產(chǎn)的小松說：“我們需要一個出色的營業(yè)利潤率，同時輔之以一定的市場份額�！�

　　值得一提的是，日產(chǎn)最新公布的營業(yè)利潤率近11％，是全球贏利能力最出色的汽車制造商。按2004年統(tǒng)計，全球銷量第一的通用汽車，無論凈利潤還是凈利潤率都不敵日產(chǎn)，其凈利潤率只有1.9％，而日產(chǎn)凈利潤率為6.8％。在這個指標(biāo)上，日產(chǎn)甚至超過了豐田0.1個百分點，為全球之冠。也許，利潤指標(biāo)能夠部分解釋為什么頂著“全球銷量冠軍頭銜”，眼下通用卻陷入股價陰跌、走馬換將的困境。

　　東風(fēng)有限首任總裁中村曾經(jīng)成功主持過日產(chǎn)美國的皮卡業(yè)務(wù)。他看起來溫和實干，屬于很傳統(tǒng)的亞洲風(fēng)格。

　　按內(nèi)部規(guī)劃，2007年東風(fēng)有限乘用車應(yīng)達(dá)到12％的營業(yè)利潤率，商用車達(dá)到8％，整車平均營業(yè)利潤率在10％左右，接近目前日產(chǎn)全球營業(yè)利潤率的水平。

　　2004年，東風(fēng)有限營業(yè)利潤率在5％左右，乍一看遠(yuǎn)不及日產(chǎn)在中國的其他汽車合資企業(yè)。實際上，由于業(yè)務(wù)構(gòu)成跨商用車、乘用車和其它零部件板塊，東風(fēng)有限的營業(yè)利潤率與其他很多只做乘用車的合資公司無法直接比較。綜合起來看，小松認(rèn)為“這個數(shù)字還是不錯的”。

　　“跨職能團(tuán)隊”

　　條分縷析后，商用車和乘用車各有憂喜參半的答卷；整體上，東風(fēng)有限去年未完成銷量目標(biāo)，總利潤亦未能達(dá)標(biāo)。

　　除開需求和行業(yè)競爭因素，2004年匯率波動、原材料漲價是乘用車和商用車未達(dá)標(biāo)的最主要原因。2003年制定內(nèi)部計劃時，以1美元兌換110日元為基礎(chǔ)，但目前美元與日元比價已接近1：100，大大增加了進(jìn)口零部件的成本。

　　在小松篤司看來，應(yīng)對匯率風(fēng)險比較簡單，但原材料漲價是無法回避的大難題�！斑@是十多年來沒有經(jīng)歷過的事情�！睋�(jù)公司估算，2004年原材料漲價20％，意味著東風(fēng)有限60％的利潤要被吞噬掉。但采取一系列措施后，公司消化了80%以上的負(fù)面影響損失。東風(fēng)有限采用了戈恩得心應(yīng)手的發(fā)明——跨職能團(tuán)隊（CFT，即cross-functional teams）。在加入雷諾前，戈恩這一做法曾使米其林美洲輪胎業(yè)務(wù)與另一個公司的合并取得了成功。

　　面對這一次挑戰(zhàn)，東風(fēng)有限迅速成立了“降成本CFT”，為商用車及乘用車子公司分別設(shè)定了降成本指標(biāo)，商用車全年目標(biāo)是3％，乘用車降成本目標(biāo)更高。

　　小松篤司以買三個茶杯的原料作比喻，解釋了“降成本CFT”的工作流程：首先，以統(tǒng)一采購方式從供應(yīng)商那里獲得更大折扣；然后，研發(fā)部門跟進(jìn)，提出每個茶杯總重不需要10v克，達(dá)到8克即可滿足要求；隨后，制造部門再通過優(yōu)化管理進(jìn)一步降低成本。對制造部門的指標(biāo)，將分解落實到每個廠、車間和班組。

　　東風(fēng)有限還大力壓縮各種管理成本，包括將采購大宗辦公用品的權(quán)限上收到總部。一位僅次于副總裁的東風(fēng)有限高管說，他每天的出差費用在400元以內(nèi)，在上海只能住普通的旅館。

　　回顧東風(fēng)有限降成本的成果，小松篤司認(rèn)為采購部門貢獻(xiàn)最突出。“未來采購仍然是降成本的主力�！�

　　改造“東風(fēng)式Keiretsu”

　　被稱作“成本殺手”的戈恩對日產(chǎn)乃至日本汽車業(yè)的一個最大的撼動，是用“競爭采購”的原則瓦解了昂貴的“Keiretsu（體系）采購”傳統(tǒng)，使集團(tuán)內(nèi)的零部件商直面競爭，最終實現(xiàn)了降低采購成本30％的目標(biāo)。

　　據(jù)丸川知雄教授介紹，日本大汽車公司主要采取從“企業(yè)集團(tuán)”內(nèi)采購的方式，汽車公司與零部件商之間往往以資本紐帶為聯(lián)系。每個大汽車商都有自己固定的采購圈，如豐田的主要零部件向日本電裝（Denso）、愛信（Aisin）、愛三（Aisan）、豐田合成、東海理化等集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)購買。戈恩改革前，日產(chǎn)體系的采購圈包括Calsonic Kansei、日立Unisia、Kinugawa等。

　　日本企業(yè)傾向選擇Keiretsu采購方法的原因，在于整車廠和零部件廠的密切關(guān)系使前者可以牢固控制自己的技術(shù)和生產(chǎn)管理方法，不必?fù)?dān)心泄密。但這樣的固定關(guān)系會導(dǎo)致零部件廠缺乏競爭，而且依賴于一家整車廠，限制了生產(chǎn)規(guī)模。

　　戈恩到來之后，日產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)零部件商開始被迫與外部零部件商一起，爭取來自日產(chǎn)或其他公司的定單。

　　中村克已在中國遇到的情形與戈恩當(dāng)年很像，“東風(fēng)式的Keiretsu”采購比之日企有過之而不及。2003年底武漢舉行的供應(yīng)商大會上，負(fù)責(zé)采購的東風(fēng)有限副總裁長野繁樹說明了即將采取新的采購方針——采購集中化，建立供應(yīng)商平臺，加強(qiáng)技術(shù)降成本工作。他表示，實施集中采購后，采購部門的工作只包含三項，即確定供應(yīng)商、采購貨物和降低采購單價。同時，合資公司的所有外部采購，包括零部件、原材料和辦公用品等全部實行集中管理�！氨热绲饺毡九嘤�(xùn)需要訂機(jī)票和旅店，也在我們管理的范圍內(nèi)�！�

　　相對容易推行的采購集中管理完成后，接下來便是最困難的“如何選擇供應(yīng)商”。2003年東風(fēng)有限成立時，并入合資公司零部件事業(yè)部的，包括19家子公司及超過3萬名員工。

　　早在2002年，一位國外汽車專家參觀東風(fēng)活塞及活塞環(huán)工廠時，對現(xiàn)場管理水平非常失望�！皩�工人安全沒有足夠的考慮，工廠里也沒有進(jìn)行生產(chǎn)業(yè)績和質(zhì)量業(yè)績統(tǒng)計，高價進(jìn)口設(shè)備開工率很低……”對十堰東風(fēng)其他零部件工廠，這位專業(yè)人士也評價不高�！斑@些零部件廠是東風(fēng)有限的‘不良資產(chǎn)’，應(yīng)該早點賣掉�！�

　　實際上東風(fēng)有限零部件公司主要向其商用車供貨。合資之初，日產(chǎn)便在商用車零部件采購上，拉車型引入了兩種做法——對已有車型采購，一方面給了集團(tuán)內(nèi)供應(yīng)商三年緩沖期，在此期間東風(fēng)有限提供采購保證，但要求集團(tuán)內(nèi)供應(yīng)商必須降低成本；對外部供應(yīng)商，如達(dá)不到合資公司提出的成本要求，則棄用。對新車型，基本采取“內(nèi)外供應(yīng)商同時競爭”的做法。

　　改造的成果是顯著的。小松篤司對2004年度的評價是：“采購降成本工作已達(dá)到比預(yù)期目標(biāo)翻倍的指標(biāo)�！�

　　按內(nèi)部規(guī)劃，到2007年東風(fēng)有限零部件事業(yè)部需實現(xiàn)8％的營業(yè)利潤率，同時自東風(fēng)以外的銷售收入將占總收入40％以上。一位東風(fēng)有限人士表示，目前內(nèi)部零部件商壓力非常之大，商用車方面壓價很低，很多零部件已逼近市場價格。

　　“只有一個錢包”

　　2005年1月1日，對東風(fēng)有限旗下100多家子公司來說是一個“失落的時刻”——東風(fēng)有限啟動了CMS（現(xiàn)金管理系統(tǒng)），停用子公司的資金賬戶。

　　東風(fēng)有限財務(wù)總部長喬陽解釋說，實施CMS后，子公司在工行或招行只有一個收入賬戶和一個支出賬戶，東汽財務(wù)公司則開設(shè)一個歸集賬戶。銷售回款首先進(jìn)入子公司收入賬戶，當(dāng)余額達(dá)到一定額度時，CMS系統(tǒng)會將資金自動劃入財務(wù)公司的歸集賬戶；而子公司需要對外付款時，首先需要在CMS系統(tǒng)上提交支付指令，經(jīng)過財務(wù)部審批后自動支付。

　　此前，子公司各自管理現(xiàn)金預(yù)算、存貸款及收付款業(yè)務(wù)，預(yù)算的申報編制和執(zhí)行無法很好地結(jié)合，整個集團(tuán)的資金余缺也無法相互調(diào)劑，財務(wù)成本卻很高�，F(xiàn)在，資金將更透明高效地進(jìn)入財務(wù)部門，以前那種錢在半途中就走不動了或找不到的情況不會再發(fā)生了。

　　這番“資金集中管理改革”，在合資公司內(nèi)部被宣傳為“一個錢包政策”——既然我們只有一個“錢包”，就只能由總部來掌握它的“拉鏈”。

　　瞬間奪去子公司財權(quán)的CMS，只是東風(fēng)有限財務(wù)改革的序曲；即將進(jìn)入實驗階段的“領(lǐng)航計劃”，則被認(rèn)為將“關(guān)乎企業(yè)2007年目標(biāo)的成敗”，東風(fēng)有限為之投入了1億－1.5億元。

　　“領(lǐng)航計劃”意味著什么？負(fù)責(zé)人小松篤司說：“在所有業(yè)務(wù)部門、板塊使用相同的財務(wù)規(guī)則，向經(jīng)營管理層提供更準(zhǔn)確及時透明的信息——主要與財務(wù)系統(tǒng)相關(guān)，亦存貨及銷售管理等�！�

　　首先納入“領(lǐng)航計劃”實驗的重點仍是商用車，東風(fēng)的國有資產(chǎn)集中于此，涉及數(shù)萬原國企員工。

　　商用車共有八個廠，年產(chǎn)能達(dá)到幾十萬輛，業(yè)務(wù)程序相當(dāng)復(fù)雜。雖然國內(nèi)只有一套會計準(zhǔn)則，但由于國企各子公司獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的傳統(tǒng)，在執(zhí)行中會出現(xiàn)對同一條 款的不同解讀。小松篤司說，比如設(shè)備折舊期，有采取八年的，也有采取12年的，導(dǎo)致同樣的業(yè)務(wù)量產(chǎn)生的利潤卻不相同。所以，商用車在領(lǐng)航計劃中的改革核心，是“所有工廠在同一個平臺上采用同樣的原則”。

　　到今年末，“領(lǐng)航計劃”將完成對整車部門的“試驗”，2006年在全公司范圍推行。這個耗資過億的項目完成后會帶來何種變化？小松說“表面上是看不到差別的”，但管理層獲得信息的速度和這些信息應(yīng)用于決策的可靠性都將提升。比如現(xiàn)在對上月經(jīng)營情況的分析匯報需要本月第10天才能看到，未來只需要5天。

　　冗員與淘汰機(jī)制

　　在合資談判時，一位中國高級官員曾暗中慨嘆“戈恩非常有魄力”，因為“有7萬工人的包袱要背”。目前日產(chǎn)全球雇員數(shù)才13萬人。一位東風(fēng)有限的中方高管私下認(rèn)為，日產(chǎn)進(jìn)入中國主要得到的是戰(zhàn)略優(yōu)勢，單從合資資產(chǎn)質(zhì)量和工人數(shù)量來看，中方是“占了很大便宜的”。

　　丸川知雄教授認(rèn)為，如果東風(fēng)有限在維持現(xiàn)有職工人數(shù)的同時提高生產(chǎn)率，恐怕難度很大。一位國內(nèi)汽車專家則指出：“（日產(chǎn)）壓成本第一刀就將壓到工人身上，裁員是不可避免的�！�

　　對這些議論，中村解釋說汽車行業(yè)生產(chǎn)效率可按照每人生產(chǎn)多少臺來計算，但這樣的方式適用于美國、日本和歐洲，因當(dāng)?shù)厝肆Τ杀景嘿F。而對中國、泰國這樣人工低的地方，買機(jī)器的費用要高得多，增加員工的方法可能更多靈活性。

　　東風(fēng)有限承諾到2007年維持現(xiàn)有雇員總數(shù)不變。但這不意味著不淘汰，也不意味著每個人都有事可做�！拔覀儾粶�(zhǔn)備裁減員工，但要在事業(yè)擴(kuò)大的過程中不再增加雇員，由此提高生產(chǎn)效率�！�

　　目前，東風(fēng)有限的正式在編人員約6.5萬人，另有1萬余名臨時工。中村克己承認(rèn)，在一部分子公司存在工作量不飽滿的情況，但乘用車的幾個工廠（包括襄樊和廣州花都基地）基本是滿負(fù)荷生產(chǎn)。在襄樊乘用車工廠，記者看到，僅有一墻之隔的商用車工廠頗為冷清，工人們說，在乘用車工作比在商用車的工資高幾倍。

　　據(jù)主管人事的副總裁李紹燭介紹，到2004年底，公司在職員工數(shù)為79413人。在招收了千余名大學(xué)生畢業(yè)生、急需人才和政策性安置員工后，2004年雇員數(shù)比2003年減少了854人。顯然，淘汰正在通過以新?lián)Q舊的方式進(jìn)行。

　　淘汰機(jī)制得以實現(xiàn)，有賴于日產(chǎn)在東風(fēng)有限引入的KPI業(yè)績考核制度。這個制度的要點是：根據(jù)公司目標(biāo)，把計劃分解到部門，然后由部門根據(jù)自己要完成的任務(wù)，把指標(biāo)細(xì)化到每個員工。員工獎金與KPI完成情況掛鉤，分120、110、100、90和80共五個等級，其中100為及格成績。年終時，根據(jù)每季度的KPI評估匯總，予以獎懲。實際上，2004年KPI考核能夠達(dá)到120（完成挑戰(zhàn)目標(biāo)）的員工為數(shù)很少。

　　眾多普通員工之外，中村克己要推行人力改革的另一個難題是中高管理層。合資公司實行的派駐員制度，使中外股東都可以在合資公司內(nèi)占據(jù)近百個管理位置。這無疑使合資公司中出現(xiàn)了一個楚漢有界的“特權(quán)階層”。

　　中村能解雇或降職中方派駐員嗎？

　　“（考核不合格）日方的干部就讓他回日本�！敝写蹇思赫f，現(xiàn)在對董事以下高管都設(shè)定了KPI指標(biāo)，據(jù)其指標(biāo)完成狀況支付獎金，不合格就降職。去年兩個部長級別的日方人員被送回日本。但目前還沒有中方中高級人員被降免職的情形。

　　一位中方副總裁說：“雖然現(xiàn)在薪酬水平低點，但我們制度比別人要好一點。公司發(fā)展了，業(yè)績上去了，個人的薪酬也會增長�！笨紤]通貨膨脹因素后，東風(fēng)有限2004年人工成本與上年基本持平。

　　當(dāng)問及中國的低廉人力成本對東風(fēng)有限營業(yè)利潤率的貢獻(xiàn)，小松表示，勞動力成本在總成本比例中不到10％，而原材料成本占到60％�！叭绻�增加1％的人工成本，鼓勵大家把材料成本降下10％，豈不是一個更有利的投資？”

　　東風(fēng)有限的一位日方高管這樣評價日產(chǎn)正在推進(jìn)的改革：“沒有人公開反對——苗圩想推推不動的事，現(xiàn)在做到了�！�

　　作為前二汽的一名“老領(lǐng)導(dǎo)”，國務(wù)院發(fā)展研究中心副主任陳清泰說：“東風(fēng)汽車公司多年來形成的特殊文化，要想用一般的辦法打破或者改變，幾乎不太可能。而跨國公司戰(zhàn)略合作是一種很巧妙的辦法，它會導(dǎo)致整個地區(qū)的文化、企業(yè)的文化慢慢改變，出現(xiàn)一種新的生機(jī)，總體上又比較平穩(wěn)——這一點我認(rèn)為是很可貴的�！�