行業(yè)變天，看這家4S集團(tuán)如何絕地求生

　　【太平洋汽車(chē)網(wǎng) 行情頻道】

　　導(dǎo)語(yǔ)：在中國(guó)960萬(wàn)平方公里的土地上，按照人口密度高低分布著近3萬(wàn)家4S店。雖然有新舊大小差異，但在衰頹大勢(shì)下，他們無(wú)一例外都面臨著“活命”的渴求。“活命”，在過(guò)去中國(guó)汽車(chē)行業(yè)高速發(fā)展的28年里，相較銷(xiāo)售、庫(kù)存等壓力，似乎還達(dá)不到列入4S集團(tuán)戰(zhàn)略的高度。但經(jīng)歷了2018年的至暗時(shí)刻，4S集團(tuán)顯然需要對(duì)這兩字施以重新認(rèn)知。

　　3月的廊坊，雖然街邊兩旁的楊柳已有絲絲綠意，但仍未完全脫下寒冬的蕭瑟。這座常住人口未滿百萬(wàn)的三線城市，因常年夾擊于京津之間，而成為最無(wú)存在感的環(huán)京第一市。

　　從保定開(kāi)往廊坊的路上，除了大片土地外，還到處可見(jiàn)汽配廠、小型汽車(chē)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的身影。不難看出，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)在這片土地的根植深度。

　　廊坊廊大汽車(chē)服務(wù)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“廊大集團(tuán)”）就成長(zhǎng)壯大于其中。創(chuàng)立于2012年的廊大，是一家以汽車(chē)銷(xiāo)售服務(wù)為主業(yè)的大型汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)。在過(guò)去近7年的時(shí)間，該集團(tuán)成功脫離廊坊這座“陪都”城市的桎梏，將當(dāng)?shù)仄?chē)市場(chǎng)的潛力最大化開(kāi)發(fā)出來(lái)，從0到1，再?gòu)?家4S店鋪設(shè)至24家。這個(gè)過(guò)程中，廊大一直以最適合自身的步調(diào)發(fā)展著，并成長(zhǎng)為當(dāng)?shù)刈畲蟮钠?chē)經(jīng)銷(xiāo)集團(tuán)。

　　在市場(chǎng)整體下行的大環(huán)境下，能固守防線，不被市場(chǎng)挾持的4S集團(tuán)并不多見(jiàn)，廊大當(dāng)屬其一。細(xì)究而言，這其中有多種致因。但其關(guān)鍵人物——廊大總集團(tuán)總經(jīng)理王小聰，不容忽視。

　　01

　　受困京津，圈地生長(zhǎng)

　　“汽車(chē)屬于傳統(tǒng)行業(yè)，就得一板一眼的工作。”在廊大的集團(tuán)辦公室里，王小聰篤定地告訴我們。

　　在時(shí)長(zhǎng)近4個(gè)小時(shí)的交談中，“基層員工只需執(zhí)行 創(chuàng)新是領(lǐng)導(dǎo)的事”等話語(yǔ)從王小聰口中蹦出不下5次。初次聽(tīng)到難免訝異，但一席交流下來(lái)卻覺(jué)得，廊大取得今時(shí)成績(jī)，或與其這套管理邏輯密不可分。

　　王小聰，河北石家莊人，2004年從軍校管理學(xué)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)。2013年以職業(yè)經(jīng)理人加入廊大時(shí)，其已在汽車(chē)行業(yè)浸潤(rùn)了近10年。受老東家廣匯集團(tuán)管理方式的影響，王小聰在廊大推行的是精細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)化管理制度。

　　這種精細(xì)化體現(xiàn)在廊大的方方面面。如，在其早期組織架構(gòu)中，因經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在銷(xiāo)售而采取垂直管理方式，由集團(tuán)總經(jīng)理一人統(tǒng)管。“只要集團(tuán)端下達(dá)指令，門(mén)店端就能高效執(zhí)行。”

　　王小聰要求銷(xiāo)售經(jīng)理每天監(jiān)督銷(xiāo)售顧問(wèn)完成電話回訪任務(wù)。為了避免銷(xiāo)售顧問(wèn)偷懶或采取造假等方式回避任務(wù)，顧問(wèn)還被要求每次通話用錄音筆做紀(jì)錄留檔，以便上級(jí)監(jiān)督。

　　這種管理風(fēng)格與其軍校學(xué)習(xí)經(jīng)歷密不可分。在王小聰?shù)墓芾磉壿嬂?，企業(yè)執(zhí)行層面一定是軍令如山，沒(méi)有理由，使命必達(dá)。

　　一般來(lái)說(shuō)，奉行強(qiáng)勢(shì)管理風(fēng)格的人，對(duì)自身要求也非常嚴(yán)苛。王小聰有每天查看各店數(shù)據(jù)的習(xí)慣，這個(gè)習(xí)慣陪伴了他5年多來(lái)從一開(kāi)始管理廊大3家4S店擴(kuò)增到24家的全過(guò)程。

　　但是，各店數(shù)據(jù)的上報(bào)，通常需要層層收集、再由人工匯總數(shù)據(jù)。王小聰每天都會(huì)在凌晨之后查看每項(xiàng)數(shù)據(jù)，這就要求銷(xiāo)售經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理、售后經(jīng)理等在那之前將數(shù)據(jù)整理完畢。

　　重壓之下，王小聰手底下員工難免“亞歷山大”。“通常我們會(huì)加班整理每天的數(shù)據(jù)，方便總經(jīng)理查看。”廊大集團(tuán)總經(jīng)理助理于鵬躍說(shuō)。

　　圖：廊大集團(tuán)運(yùn)營(yíng)部

　　同時(shí)，為了增強(qiáng)對(duì)門(mén)店的監(jiān)督和管理，廊大在集團(tuán)設(shè)立了運(yùn)營(yíng)部，這個(gè)部門(mén)被坊間笑稱(chēng)為“血滴子”部門(mén)，因?yàn)樵摬块T(mén)人員每天負(fù)責(zé)抽查全集團(tuán)錄音和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。在該部門(mén)辦公室的墻壁上，掛著三塊看板，分別列著各店“銷(xiāo)量”、“庫(kù)存”等數(shù)據(jù)。如，在庫(kù)存預(yù)警看板，清楚地寫(xiě)著各店三個(gè)月的月銷(xiāo)量、平均月銷(xiāo)量、當(dāng)前在庫(kù)庫(kù)存數(shù)、當(dāng)前在途庫(kù)存數(shù)、庫(kù)存深度等數(shù)據(jù)，最末一列則根據(jù)庫(kù)存深度貼著對(duì)應(yīng)的預(yù)警顏色，綠色代表“合格”，“黃色”和“紅色”則分別代表“警示”和“警告”。

　　“變態(tài)，變態(tài)。”說(shuō)到門(mén)店和主機(jī)廠對(duì)他管理方式的評(píng)價(jià)時(shí)，王小聰重復(fù)了兩遍，“他們說(shuō)我‘不太會(huì)做人’。”

　　不過(guò)，這種足夠精細(xì)、扁平的架構(gòu)，也讓王小聰在第一時(shí)間獲知各店業(yè)績(jī)情況，及時(shí)做出調(diào)整，“從各店?duì)I收情況來(lái)看，能側(cè)面驗(yàn)證這一套管理方法的有效性。”王小聰說(shuō)。

　　如果說(shuō)，王小聰在這套精細(xì)化管理模式下如魚(yú)得水，那么，人才稀缺一定是阻撓他工作的最大元素。“廊坊最掣肘我的，就是沒(méi)有人才。”

　　以廊大的情況來(lái)看，門(mén)店的銷(xiāo)售顧問(wèn)以90后居多。即便在員工流動(dòng)率不太高的情況下，平均一名銷(xiāo)售顧問(wèn)的工作周期也只在7-8個(gè)月之間。

　　如何讓這群有獨(dú)立想法的90后聽(tīng)從管理、發(fā)揮熱能？這個(gè)問(wèn)題曾一度讓王小聰有點(diǎn)頭疼。“留在本地的，基本都不怎么缺錢(qián)。”那么，“對(duì)那些對(duì)金錢(qián)有需求有向往的人，錢(qián)一定要給夠。”

　　王小聰和團(tuán)隊(duì)制定了一套垂直高效的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)他介紹，每家4S店的店總，每個(gè)月都會(huì)向全員公示每位銷(xiāo)售顧問(wèn)的薪資結(jié)構(gòu)，希望借此刺激那些看重個(gè)人榮譽(yù)感而接受挑戰(zhàn)的員工，從而擊鼓傳花，提高員工的工作熱情。

　　精細(xì)化之下，廊大在客戶服務(wù)上則秉持著“誠(chéng)信為本、服務(wù)為魂、一朝客戶，終生朋友”的經(jīng)營(yíng)理念，奉行“以客戶滿意為王”。在王小聰看來(lái)，如果業(yè)績(jī)和客戶滿意之間發(fā)生矛盾，甚至可以犧牲業(yè)績(jī)。“在交車(chē)的時(shí)候，別光說(shuō)做的好的，如果有什么瑕疵和問(wèn)題也要一并告訴客戶，并且提供解決方案，盡可能做到讓客戶滿意，別和客戶斤斤計(jì)較，廊坊就這么大點(diǎn)地方，不真心對(duì)客戶好，客戶怎么可能繼續(xù)來(lái)？”而定期上門(mén)維修保養(yǎng)，限號(hào)期間安排接送車(chē)等也是王小聰眼中的常規(guī)服務(wù)。

　　在廊大的5年多時(shí)間里，王小聰就像一只猛虎，驅(qū)趕著虎群向前狂奔，從京津的縫隙銜食疾走，搶占當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

　　02

　　擴(kuò)張之下，危機(jī)在即

　　2016年，王小聰?shù)谝淮胃杏X(jué)精力不夠用了。

　　當(dāng)時(shí)，廊大發(fā)展得特別快速，旗下新擴(kuò)了好幾個(gè)自主品牌，如傳祺、榮威、江淮等。隨著鋪開(kāi)的4S店數(shù)量越來(lái)越多，門(mén)店的銷(xiāo)售經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理、售后經(jīng)理等每天都要上報(bào)各類(lèi)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)情況，而各店的新車(chē)品牌又各有差異，情況繁雜不一，王小聰感到有些分身乏術(shù)。

　　“當(dāng)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模后，之前那套管理架構(gòu)行不通了。”坐在對(duì)面的王小聰，言語(yǔ)間有些黯然。

　　另一廂，中國(guó)汽車(chē)行業(yè)在該年迎來(lái)了急速發(fā)展。這一年，我國(guó)汽車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)量分別達(dá)到2811.88萬(wàn)輛和2802.82萬(wàn)輛，年均增長(zhǎng)率則分別達(dá)到15.3%和14.99%。

　　急速變化的市場(chǎng)環(huán)境，王小聰感知到客戶的需求變得越來(lái)越復(fù)雜。“以前是吃飽穿暖即可，現(xiàn)在是穿得漂不漂亮的問(wèn)題，”這種情況下，“客戶形態(tài)的維護(hù)、以及我們提供給客戶的服務(wù)等都需要改變。”王小聰說(shuō)。

　　事實(shí)上，雖然早期集團(tuán)架構(gòu)大大提高了管理效率，但在王小聰心里，一直埋藏著一顆“隱憂炸彈”。因其從業(yè)屬性原因，王小聰對(duì)售后板塊關(guān)注不多，加之北方汽車(chē)市場(chǎng)的共性——更重視售前等利潤(rùn)的快速回收。這套架構(gòu)推行數(shù)年之后，廊大的零服吸收率一直增速緩慢。而在同一時(shí)刻，越來(lái)越多的車(chē)商開(kāi)始意識(shí)到盈利的重點(diǎn)在于售后，并逐漸將其提上戰(zhàn)略日程。

　　如果說(shuō)上述內(nèi)外環(huán)境變化的交戰(zhàn)，讓王小聰開(kāi)始有了“求變”之意，當(dāng)時(shí)他也確實(shí)有了求變之舉，此是后話。那么，2018年中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的整體下行，讓廊大集團(tuán)該年?duì)I收相較2017年鼎盛時(shí)期出現(xiàn)腰斬，則直接促成了廊大迎來(lái)抽筋斷骨般的“改革”。

　　“改革”的第一項(xiàng)，廊大先將目光放在了組織架構(gòu)上。2018年，廊大對(duì)此前由集團(tuán)總經(jīng)理統(tǒng)管所有4S門(mén)店的模式進(jìn)行了重大調(diào)整，不僅為每家門(mén)店增設(shè)店總，且針對(duì)集團(tuán)的每條業(yè)務(wù)條線設(shè)置一位總負(fù)責(zé)人。此次調(diào)整后，廊大的店總覆蓋率一下提升了70%。

　　“雖然他們不是相互制約的關(guān)系，但能起到指導(dǎo)、監(jiān)督等作用。”王小聰表示。

　　圖：廊大集團(tuán)

　　“改革”的第二項(xiàng)，則針對(duì)現(xiàn)有的汽車(chē)品牌進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化和升級(jí)。據(jù)其透露，2016年，廊大順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展外擴(kuò)了好幾個(gè)自主品牌，但最后營(yíng)收情況并不理想，這讓王小聰感悟到“選擇大于努力”。在維系現(xiàn)金流和資金鏈的情況下，廊大在2018年陸續(xù)對(duì)一些盈利表現(xiàn)不佳的自主品牌進(jìn)行了調(diào)整和更換，如將江淮海馬更換為吉利，關(guān)掉了眾泰店等。

　　對(duì)于第二項(xiàng)，王小聰并沒(méi)有很大把握。“如果市場(chǎng)繼續(xù)下行，對(duì)于廊大來(lái)說(shuō)，就不是品牌優(yōu)化，而是…”雖然末尾的話沒(méi)說(shuō)出口，但意思大家都懂。

　　面對(duì)未來(lái)不夠樂(lè)觀的市場(chǎng)，王小聰并不如話語(yǔ)中的無(wú)措。事實(shí)上，在危機(jī)來(lái)臨之前，他已經(jīng)用信息化舉措提前做好了應(yīng)對(duì)之勢(shì)。

　　03

　　“求變”中的信息化轉(zhuǎn)型

　　王小聰在2016年底開(kāi)始意識(shí)到自己的精力無(wú)法覆蓋所有的管理。“怎樣才能解決這一問(wèn)題”，他當(dāng)時(shí)認(rèn)真思考了良久。

　　在王小聰?shù)恼J(rèn)知里，一家企業(yè)的發(fā)展，首先得沓實(shí)基礎(chǔ)。而從4S店基層打拼過(guò)來(lái)的經(jīng)歷，也讓他對(duì)門(mén)店一線人員的職業(yè)習(xí)性、痛點(diǎn)、心理的矛盾點(diǎn)抓得非常清楚。

　　圖：廊大集團(tuán)

　　如果一位管理者需要查看各種數(shù)據(jù)，是否有一個(gè)系統(tǒng)，可以幫助其通過(guò)手機(jī)，就能非常清楚的看到各店每天的客流、新車(chē)銷(xiāo)售、庫(kù)存、售后等數(shù)據(jù)情況，從而更高效的下達(dá)指令？王小聰開(kāi)始將解決問(wèn)題的入口放在管理工具上。

　　2013年前后，中國(guó)涌現(xiàn)一批面向汽車(chē)行業(yè)提供客戶關(guān)系管理解決方案的SaaS軟件服務(wù)商，如車(chē)商通、車(chē)杰盟、e店通等。這批企業(yè)在2016年相繼獲得投資者青睞，融資消息不斷。這讓行業(yè)上下頗為關(guān)注，王小聰自不例外。

　　當(dāng)時(shí)，廊坊當(dāng)?shù)剡€未普遍建立數(shù)據(jù)化管理的概念。王小聰認(rèn)為“這片原始森林挺好”，他率先在廊大試用數(shù)據(jù)化工具。“希望其可以帶來(lái)集團(tuán)的成長(zhǎng)，讓管理層習(xí)慣用數(shù)據(jù)說(shuō)話。”

　　但最終推行的結(jié)果有點(diǎn)尷尬，原因在于當(dāng)時(shí)選擇的某款軟件因蘋(píng)果手機(jī)系統(tǒng)不支持錄音，而沒(méi)法實(shí)現(xiàn)錄音功能，“光這一點(diǎn)，就讓我們折了很大的江山。”王小聰說(shuō)，“當(dāng)時(shí)銷(xiāo)售顧問(wèn)恨不得把手中的安卓手機(jī)全換成蘋(píng)果，（這樣）非常不利于管理層的監(jiān)督。”

　　眼看“第一次信息化”就要“滑鐵盧”，2018年6月，王小聰在一位經(jīng)銷(xiāo)商的介紹下，陸續(xù)接觸了另外幾款系統(tǒng)。

　　當(dāng)時(shí)他提出幾個(gè)要：要在手機(jī)上實(shí)時(shí)看到全部24家店的銷(xiāo)售、售后的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)；要能夠把銷(xiāo)售管理的三級(jí)過(guò)程指標(biāo)數(shù)據(jù)完整呈現(xiàn)出來(lái)，甚至能看到每個(gè)客戶的跟進(jìn)記錄；對(duì)于各項(xiàng)數(shù)據(jù)可以進(jìn)行橫向縱向各種維度的匹配和對(duì)比；這些數(shù)據(jù)是由系統(tǒng)產(chǎn)生的，而不是由人工來(lái)錄入的。

　　當(dāng)然，這其中最重要的“要”，莫過(guò)于要有完善的錄音功能，以支撐集團(tuán)、管理層對(duì)一線人員的監(jiān)管。

　　在此過(guò)程中，王小聰首次與軟件服務(wù)商車(chē)商通有了接觸，發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)可以滿足他對(duì)精細(xì)化管理下的嚴(yán)苛需求。經(jīng)體驗(yàn)和了解，王小聰發(fā)現(xiàn)車(chē)商通可覆蓋集團(tuán)從基層到管理層的各個(gè)角色，包括集團(tuán)總經(jīng)理、售后總監(jiān)、銷(xiāo)售經(jīng)理、銷(xiāo)售顧問(wèn)、市場(chǎng)經(jīng)理、客服等。從4S店售前、售中到售后，貫穿建卡、跟蹤、成交、保養(yǎng)、維修、續(xù)保、二手車(chē)置換等各業(yè)務(wù)模塊，覆蓋車(chē)主的全生命周期。潛客和車(chē)主通過(guò)自店的微信公眾號(hào)、小程序、能隨時(shí)隨地主動(dòng)發(fā)起業(yè)務(wù)需求，使得各業(yè)務(wù)部門(mén)隨時(shí)保持與客戶的連接，隨時(shí)隨地產(chǎn)生業(yè)務(wù)和交易。

　　另一關(guān)鍵還在于，這套系統(tǒng)與廊大的精細(xì)化架構(gòu)非常適配，不僅能極大提高集團(tuán)內(nèi)部管理效率，也慢慢平衡了其售后服務(wù)的斷檔。

　　據(jù)王小聰描述，自從銷(xiāo)售利潤(rùn)下滑后，2018年廊大開(kāi)始重點(diǎn)關(guān)注售后產(chǎn)值和客戶價(jià)值。所以，接入車(chē)商通后，其將該系統(tǒng)用于車(chē)主粉絲和商城的運(yùn)營(yíng)，選擇10萬(wàn)車(chē)主，與廊坊地區(qū)一些公司進(jìn)行簡(jiǎn)單的免費(fèi)合作，給予客戶福利，獲得不錯(cuò)反響。依此動(dòng)作，廊大售后服務(wù)的盈利能力極速提升，“去年我們的零服吸收率明顯提升了。”

　　除此之外，王小聰還感受到管理工具帶來(lái)的“解放雙手”的愉悅感。他告訴記者，第一次信息化使用的管理工具，并不能做到完全監(jiān)控。因?yàn)槠鋓OS版本無(wú)法錄音，銷(xiāo)售顧問(wèn)在電話回訪時(shí)，銷(xiāo)售經(jīng)理往往需要拿著錄音筆進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督。這個(gè)過(guò)程，不僅耗時(shí)耗力，管理層和基層也非常累。

　　接入車(chē)商通后，廊大對(duì)銷(xiāo)售顧問(wèn)的回訪話術(shù)、時(shí)長(zhǎng)、頻次等都做了要求。王小聰讓市場(chǎng)部制定了四段回訪話術(shù)，要求銷(xiāo)售顧問(wèn)每三天回訪一次，且每次回訪時(shí)間不能短于一分半鐘。“到了最后，銷(xiāo)售顧問(wèn)每次和客戶打電話，都直接掐著表說(shuō)，‘您先別掛，時(shí)間還沒(méi)到。’這可比之前的造假?gòu)?qiáng)多了。”

　　事實(shí)上，這也極大的增強(qiáng)了管理層對(duì)一線人員的監(jiān)管。有了運(yùn)營(yíng)部對(duì)錄音回訪的定時(shí)抽查，銷(xiāo)售顧問(wèn)即使內(nèi)心抗拒但也得執(zhí)行。最后的結(jié)果卻出奇不錯(cuò)，“客戶與銷(xiāo)售顧問(wèn)的主動(dòng)交流反而多了，成交量也相較之前提升了。”

　　對(duì)于銷(xiāo)售顧問(wèn)來(lái)說(shuō)，使用系統(tǒng)“也是一種解脫”。此前，廊大推行數(shù)據(jù)化表格的日?qǐng)?bào)制度，需要他們手動(dòng)錄入，此中往往存在數(shù)據(jù)造假、錯(cuò)誤、遺失等情況。接入車(chē)商通后，上至管理層下至基層的各個(gè)角色都減負(fù)了，他們有了更多時(shí)間和精力聚焦在那些可以有最大價(jià)值產(chǎn)出的地方。

　　一開(kāi)始集團(tuán)導(dǎo)入管理系統(tǒng)時(shí)，王小聰并未遭遇太多阻力。這歸因于其自上而下的垂直化管理模式。按著這套邏輯，車(chē)商通在廊大得到了迅速的推行和落地。而搭配王小聰略有“變態(tài)”的強(qiáng)勢(shì)管理，這些門(mén)店相較于自然經(jīng)營(yíng)的門(mén)店，在利潤(rùn)上產(chǎn)生了超50%的差異，“銷(xiāo)售差異不好說(shuō)，可能對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，在15-20%左右。”

　　自去年8月導(dǎo)入車(chē)商通后，該產(chǎn)品已經(jīng)幫助廊大完成潛客管理的規(guī)范及首階段的信息化建設(shè)，大幅提升了銷(xiāo)售管理的效率及效果。同時(shí)，通過(guò)該系統(tǒng)幫助集團(tuán)上線商城及服務(wù)平臺(tái)，廊大實(shí)現(xiàn)綁定車(chē)主近8萬(wàn)，商城訂單達(dá)10萬(wàn)單，產(chǎn)生了近300萬(wàn)元的直接產(chǎn)值。

　　在這還算不錯(cuò)的成績(jī)面前，王小聰也難掩困惑。他說(shuō)，即便到現(xiàn)在，一些基層還是不能完全理解，采用系統(tǒng)的本質(zhì)是為了幫助他們提高效率，而非管理他們。“如果（他們）都意識(shí)到系統(tǒng)工具的重要性，我壓根不用這么累。”

　　04

　　結(jié)語(yǔ)

　　聊到最后，談及未來(lái)對(duì)于汽車(chē)行業(yè)的預(yù)期，王小聰坦誠(chéng)的選擇了悲觀。他對(duì)于廊大的后續(xù)打法看得非常明白——“未來(lái)不會(huì)擴(kuò)張，保持小而強(qiáng)就好”。在他看來(lái)，中國(guó)一些4S集團(tuán)“沒(méi)必要做這么大”，“一旦規(guī)模大了，方向、心態(tài)、管理形態(tài)都容易變，要是遇到市場(chǎng)下行，就容易折。”

　　對(duì)于未來(lái)5至10年汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)將發(fā)生哪些衍變這一問(wèn)題，王小聰則選擇了樂(lè)觀。他認(rèn)為隨著獲客成本逐年增加，存量市場(chǎng)迎來(lái)二次升級(jí)，車(chē)主對(duì)于服務(wù)體驗(yàn)的要求越來(lái)越高，用戶將更傾向于4S店的服務(wù)模式。這就要求4S集團(tuán)通過(guò)精細(xì)化管理打牢根基，嘗試構(gòu)建自己的“客戶池”以降低成本，提升客戶服務(wù)體驗(yàn)，挖掘客戶價(jià)值從而增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　如果按照每個(gè)行業(yè)都將經(jīng)歷的生命周期線路圖來(lái)看，站在下行風(fēng)口上，廊大從自身管理體系出發(fā)，不斷審視內(nèi)外環(huán)境變化，通過(guò)精細(xì)化管理以及率先采取信息化舉措，不斷挖掘客戶價(jià)值、提升客戶服務(wù)體驗(yàn)，從而度過(guò)變局之難，成功逆勢(shì)生長(zhǎng)。未來(lái)之戰(zhàn)，關(guān)乎生死。廊大的故事，濃縮出4S集團(tuán)在趨勢(shì)大潮中攀援向上的生命力。