原創(chuàng)  蘇銘偉專訪：一汽大眾的改組比想象的順利得

　　提問：蘇總您好，我們知道在您那里有非常多的新車推出，有人把06年汽車市場比作價格火柴，一點就燃的市場。前不久馬自達3也公布了他的市場價格，今年速騰的價格就像上市意識一樣非常具有震撼力，你們定價的背后是出于什么樣的策略？

　　蘇偉銘：定價是一個定位的策略，我經(jīng)常開玩笑，需要一門學問。第一你在做定位的時候必須具備一個概念，就是說這家企業(yè)里產(chǎn)品戰(zhàn)略到底是怎樣的。我再強調，我認為一汽大眾產(chǎn)品非常優(yōu)秀，我們從捷達開始，臺階一步步往上走，到奧迪A6，我們都已經(jīng)布滿了這個局。所以我們每個臺階都要有一個車型作為競爭的基礎。在這種情況下我開始做我的定位，我在推出這個車的時候，這樣一個配備，這樣的裝備，這樣的技術，我應該跟誰競爭？剛才我也提過，我記得97年到中國的時候，那時候我們在談市場的時候，我們經(jīng)常說低端市場，中端市場，最多是說中低，中高，然后是高端市場，這種說法已經(jīng)沒有了。目前我覺得我們所競爭的市場是分的比較細，我在這個價位的市場里面有多少不同樣的客戶群體。據(jù)我們去年所定位的是每個價位都有八個不同樣的客戶群體。我們在做速騰定位的時候，速騰的技術含量，速騰的ESB，這是我們的激光焊接，用激光把鋼板熔化了以后用分子黏在一起。可以再看我們的競爭對手用的，這是一般德系的焊接。從我們的發(fā)動機，我們的扭距，這個省油，我們認為速騰是具有B型、C型車的這些能力。當然我們要跟C型車做對比的話，稍微有一點距離，所以我們認為在形象上和定位上，我們跟a6.shtml' target=_blank>馬自達6、寶馬系列是能夠進行對比的。當然從另外一個角度，如果我不管這些，從簡單的方式來講，當然也可以列為A＋，A＋的話還有其它的產(chǎn)品。所以我在強調，從我們一汽大眾的定位來講，A級車型是有寶來，我們在今年6、7月份的時候會推出三廂寶來的更新?lián)Q代。這輛車我認為是馬3，無論是定位上都是他們的競爭。從我們戰(zhàn)略上的角度來講，這是我們自己各自的定位。所以我在考慮價格的時候，我有做一些參考。

　　提問：我是環(huán)球財經(jīng)的記者，您如何看待現(xiàn)在汽車業(yè)的產(chǎn)能過剩的問題？政府現(xiàn)在對汽車投資進行限制，對汽車行業(yè)有什么影響？具體到一汽大眾營銷思路會不會因此進行調整？您對現(xiàn)在爭論比較激烈的自主品牌的問題怎么看？

　　蘇偉銘：第一個談一下產(chǎn)能過剩。我覺得這個話題有時候我們也稍微談的過于夸張。我現(xiàn)在建一個廠，但是我要利用兩班制、三班制的計算，三班制計算過剩產(chǎn)量非常高。我以前經(jīng)常開玩笑，買塊地蓋一個房子，就說這是你的產(chǎn)能了，那不一定。實際上你如果詳細看的話有很多投資還沒有投資�？偟膩碚f，我們是不是有這個產(chǎn)能過剩，我覺得還有，但是并不是那么夸張，但是我認為還有。

　　還有一個概念應該怎么解決這個東西，我覺得這個東西不是說我們應該如何解決，而是中國的市場現(xiàn)在在以什么樣的方向來進展。我們的底數(shù)也非常高，去年330萬，今年我估計至少要到10％、15％的增加，再推下去的話，接下來幾年都會有相當可觀的進步，我認為可能在中國這樣比較大幅度的增加還會持續(xù)到四到五年到的時間。如果這么做的話，實際上這些過剩的產(chǎn)能，我認為都是有這個機會，但是我覺得有一點很重要，各自廠家自身的定位非常重要。目前還有一些廠家，他認為我就賣這個車，我這個車也賣的很好，成本也管理的很好，我就賺一些錢。但是我覺得這個長遠的投資和長遠的計劃還是跟不上，對我來說汽車的廠家最后還是會一步步整合，整合的概念，那些廠家有全系列產(chǎn)品戰(zhàn)略的肯定會有優(yōu)先的機制，這個很重要。

　　我覺得自主品牌也是一種討論的話題，我經(jīng)常開玩笑說，我說什么叫做自主品牌？我說大眾算不算中國的品牌？我經(jīng)常跟我一些同事，在全世界其他的地方，看到大眾的標志，就會說想到第一個詞在你腦里面不是大眾。在中國實際上一般客戶都知道大眾這兩個字，實際上大眾本身就形成了中國的品牌，除了標志以外，大眾這個詞已經(jīng)成為了中國的品牌。所以對我來說，我認為自主品牌的討論方式會繼續(xù)延續(xù)。但是我覺得有很多國際化的品牌，像大眾已經(jīng)在本國內進入了這種意義，這是我個人看法。

　　提問：剛才您一直說我們這次花了大力氣進行改組，我們知道任何改組和改革肯定會遇到一些阻力。咱們這次改組中您遇到最大的問題是什么，都是怎么解決的？

　　蘇偉銘：我想這次的改組，我的第一個經(jīng)驗就是比我想象中好多了。我覺得非常感謝一汽的這些同事，我覺得一汽大眾的同事里面，實際上有很多同事在很長的時間里面都有這個意愿要去改組。我強調改組并不是否定我們以前所做的東西。如果剛才我講的這些營銷理念，在五年前拿到中國是不是合適？我認為也不一定適合。隨著時間的進展，你要介紹一套適應現(xiàn)在的理念。所以我想這次我們的阻力是有，但是是比較少的。

　　至于我們遇到的阻力，我們怎么去解決，我覺得這是我們每一天的面包，很小。我舉幾個例子，就像我們討論到IT，你訂單制的話肯定有IT，IT就會牽涉到生產(chǎn)，因為你的IT系統(tǒng)是連接在一起的，所以生產(chǎn)的理念不同，經(jīng)銷商也有IT系統(tǒng)，訂貨的系統(tǒng)。一級網(wǎng)絡經(jīng)銷商管二級網(wǎng)絡經(jīng)銷商也是一套系統(tǒng)。我們這么一改的話就會采購加財務加生產(chǎn)加銷售加經(jīng)銷商，這些流程都混在一起改。但是我們大家都坐在一起改，由銷售部開始帶頭，然后我們往前推。我覺得我們現(xiàn)在這個進度，我們現(xiàn)在的人員都已經(jīng)到位，就是到SBU，我們的培訓都已經(jīng)開始，3月8號我們公布這個東西的時候，很多經(jīng)銷商都在觀望，到底是真改實改還是虛改，我覺得這個是最好的。我非常期望問題，因為如果沒有問題沒有阻力絕對不是改組，也不可能是改組。怎么解決，肯定是這種每天業(yè)務的解決。

　　很重要的一點，安總作為我們五個經(jīng)管會成員的頭，我們五個經(jīng)管會的成員都齊心協(xié)力，我們開會討論東西的時候，如果我對生產(chǎn)有一定問題的時候，我不需要經(jīng)過我們的生產(chǎn)的同事在經(jīng)管會里面，我直接可以找生產(chǎn)部，因為我作為商務副總，作為經(jīng)管會的成員可以直接找生產(chǎn)到我辦公室，為什么沒有把這個東西做好，這就是合作的基礎。所以我希望我們改組會越改越好。

　　主持人：各位記者朋友，由于時間的關系就談到這里。