原創(chuàng)  7月17日華南媒體與大眾汽車高層訪談會

　　主持人：今天非常感謝各位廣東的媒體朋友能夠接受我們的邀請，今天蘇總特意來跟廣東的媒體朋友見面，今天有這么幾個目的。首先有一段時間沒有機(jī)會跟華南的媒體朋友匯報工作了，這次我們請?zhí)K總專門代表大眾集團(tuán)的高層向華南的媒體朋友匯報。

　　主要有這么幾件事情：第一件事情是向媒體朋友匯報大眾集團(tuán)上半年的事情；第二件事情是下個月廣州有一個很重要的活動就是廣州車展。

　　蘇總在大眾中國主要負(fù)責(zé)市場和營銷，首先讓蘇總向大家報告一下在營銷方面有哪些工作。今天比較隨意，蘇總會先匯報工作情況，然后邊吃邊聊。我再次感謝大家的光臨。

　　蘇偉銘：感謝大家的到來，希望今天的討論會成功。

　　主持人：也感謝各位廣東的媒體朋友對大眾汽車長久以來的支持。

　　蘇偉銘：我想也可能在座的一些媒體也知道，在去年六月份的時候大眾集團(tuán)中國新的管理層剛到位，我們在10月份的時候與媒體有一個溝通，在那個時候我們宣布了“奧林匹克”計劃，包括六點(diǎn)內(nèi)容。我們在今后對大眾汽車品牌必須要有非常的清楚的定位。如果我沒有記錯的話，到2009年我們認(rèn)為還有機(jī)會從10到12個產(chǎn)品增加到12至14個新的產(chǎn)品，我們在成本這一塊，必須要降低成本40%，這是我們的目標(biāo)。產(chǎn)能的利用率要達(dá)到90%。大家都知道，現(xiàn)在的產(chǎn)能是90萬，所以我們在接下來這幾年能夠達(dá)到90%的利用率。在銷售和營銷的改革方面，我們已經(jīng)逐步的開始。

　　我先跟大家說一下營銷的改組，還有企業(yè)文化，加快決策的過程，改變一個企業(yè)文化需要時間，我們在過去這幾個月做了這方面的工作，文化是很細(xì)節(jié)的東西，在這里我會舉一個例子跟大家說明。

　　這個是去年10月份我們的方向，目前是什么樣的情況呢？我們先看市場份額。數(shù)字來講，我們在今年1月份到6月份的時候，我們總共完成了345375輛的目標(biāo)。剛才我所講的數(shù)字是零售數(shù)字。所以1月份到6月份，我們平均市場份額是17.3%，6月份的時候市場稍微有一點(diǎn)緩慢。做銷售的我們有時候會高興一些，有時候會愁一些，沒有一個市場是一年12個月都好的，但我們6月的市場份額是18.6%，是唯一一個月超越18%的份額，今年我們認(rèn)為中國總的市場情況在380萬輛左右，這點(diǎn)是非常重要的，我們希望我們的市場份額在17%左右。

　　這個17%目標(biāo)不是現(xiàn)在才定下來的，而是去年已經(jīng)考慮做的方向，1月份到6月份累計在17.3%，品牌作為排名，包括上海大眾、一汽-大眾，總共的市場份額是16%，累計的話是15.2%，這是作為品牌的排名。

　　第二名的排名是別克，第三是本田。過去的三個月4到6月份，累計來看，上海大眾是比一汽-大眾好，對我們來說，對一汽-大眾都是好消息。今年上半年的345375輛，比去年總共增加了30.2%，這個是用零售數(shù)和零售數(shù)的對比。大家也知道，在目前統(tǒng)計數(shù)字里面其他的廠家是用批發(fā)數(shù)，我們已經(jīng)用了零售數(shù)兩年，所以我們的準(zhǔn)確性越來越高，如果我們大家是看批發(fā)數(shù)的話，我們的增加是60.5%，報銷售的數(shù)字來兩套，一個是批發(fā)數(shù)個零售數(shù)。

　　今年不是我們第一年用零售數(shù)，我們認(rèn)為這個數(shù)字是可以對比的。我們從2004年開始就是開始采用零售數(shù)。

　　剛才你們看到的市場份額是17.3%，我們在2000年的市場份額是50%，但是這個市場份額是按批發(fā)數(shù)計算的。批發(fā)數(shù)也好，零售數(shù)也好，當(dāng)時我們的市場份額比較高，我們也在很多不同的場合解釋這個原因，就是因?yàn)轫n國和日本的車系都沒有進(jìn)入中國。

　　由于市場的競爭，可以看到每一年的方向，2005年最低的時候是在16.8%左右，在過去的幾個月里面，每一個月都觀察非常細(xì)，我們的計算方式一定不能換，換了計算方式結(jié)果就不一樣了。在2004年末的時候是這個數(shù)字（幻燈片展示），我們目前的庫存量在6萬左右，這也是一個非常好的庫存情況，我們的庫存情況是經(jīng)銷商+廠家等于1.2個月，如果我們在1.2個月到1.5個月里面，就是非常好的消息。

　　到去年底的時候進(jìn)步了很多，就是庫存結(jié)構(gòu)少于3個月，也就是說這個庫存非常健康，我們超于6個月的庫存幾乎是零。我們的庫存的車齡非常健康，舊的庫存不是一次性的清掉，這是對大眾集團(tuán)整個的概念。

　　另外一個就是廠家占三分之一的庫存，經(jīng)銷商占三分之二的庫存。舉個例子POLO、新寶來的推出基本的狀況也是沿著三分之一或三分之二。

　　可以看以前的市場份額，在2005年7、8月份的時候，我們就開始上海大眾的旋風(fēng)行動，之后我們在每一個周期，也就是每兩個月，我們都有不同樣的行動，無論是價格的調(diào)整還是一些活動，我們都做了一定的調(diào)整。舉個例子，6月份是POLO的上市，7月份是新寶來的上市。這些時間段是經(jīng)過整套計劃的。包括奧迪的Q7，這個階段我們稱為下滑的階段，另一個階段我們稱為平穩(wěn)的階段。我們在做穩(wěn)定的時候要做什么車型，要做不同的市場策略來達(dá)到穩(wěn)定的目的。

　　現(xiàn)在說大眾改組成功言之過早。經(jīng)過前6個月市場的情況來看，我們把握了這個機(jī)會，我們在攀升。這個是很重要的一點(diǎn)。接下來的第三季度，POLO剛推出，新寶來也剛推出，我們希望在第三季度的時候把我們的工作做好，把我們的市場份額留住。我覺得我們第四季度的時候市場額度比較好，如果第三季度可以把握住，今年的第四季度就會比較好。很多人問我們，今年的銷量如何，前6個月是完成了30多萬，去年我們完成了50多萬，我們改組了之后，有很多機(jī)會完成60萬的目標(biāo)。

　　品牌的概念。我們在過去6個月的時候，看到前面的業(yè)績我們做了很多東西，其中一個就是定位好我們的品牌，首先看斯柯達(dá)，斯柯達(dá)是一個新的品牌，它會用一個新的銷售網(wǎng)絡(luò)，這個銷售網(wǎng)絡(luò)是一個新的。它的定位在生活質(zhì)量和效率，名字的選擇是傳播的主題，核心價值在于功能。

　　斯柯達(dá)是一個新的品牌，對于我們來說，很重要的一點(diǎn)是一定要把它的準(zhǔn)備工作做好，尤其是它和大眾之間定位的差異性。我不認(rèn)為斯柯達(dá)有這些難的定位，我們最大的挑戰(zhàn)在于兩個大眾，所以斯柯達(dá)的差異性在這一塊。奧迪的差異性也是非常明顯的，奧迪走的是現(xiàn)代化，以性能卓越，高科技取勝。對于一汽-大眾和上海大眾，要從兩方面來說，這一張是我們對中國市場尤其是成都、北京、上海、廣州在過去一年里面做的客戶個性化的分析。然后我們總結(jié)了在定位這一方面，奧迪走向于上層社會的現(xiàn)代性能卓越，定位舒適。奧迪是A4、A6性能卓越、現(xiàn)代，當(dāng)然奧迪在同一個時候在公務(wù)車這一方面，還有政府用車這方面，定位舒適；而斯柯達(dá)這一塊，一些車款比較傾向于生活質(zhì)量的效率；對比較大的B型車，是比較傳統(tǒng)、豪華。一汽-大眾比較傾向于聲望，比較注重德國的技術(shù)含量，德國的基因，比較突出這一塊。我們用的廣告也好都必須傾向于這方面。上海大眾比較傾向于新潮與樂趣，像我們的POLO就是最明顯的。生活方式與技術(shù)在帕薩特、領(lǐng)馭就是在這個環(huán)節(jié)里面。帕薩特、領(lǐng)馭比較接近一汽-大眾，最重要的一點(diǎn)是比較找準(zhǔn)我們的客戶群體，這才是最重要的。在中國的市場上我們有最強(qiáng)的品牌定位，很重要的一點(diǎn)是我們過去好幾個月實(shí)際上我們不是在做計劃，而是在實(shí)施這個計劃。大家看到POLO推出的時候，它所選擇市場的領(lǐng)馭、速騰、新寶來實(shí)際上都圍繞著品牌進(jìn)行定位。我們在2009年的時候會有12-14臺新款車型推出。

　　現(xiàn)在成本的狀況，第一個10%的速度降下來要比今后的10%來得更快一些。目前的成本已經(jīng)做了進(jìn)一步的假設(shè)，由于這些新車型的推出，像一汽的二廠，由于新車的推出，當(dāng)然我們已經(jīng)利用上了這些產(chǎn)能。

　　營銷的改革我剛才已經(jīng)說過了，葉總已經(jīng)帶領(lǐng)了上海大眾做了一系列的改革。奧迪方面，我們成立了奧迪事業(yè)部，也在這方面做了一定的改革。我們也做了相當(dāng)大幅度的改革，一汽-大眾前面6個月改了全部的東西，我們把整個業(yè)務(wù)的流程改了，我們把IBM請進(jìn)來，改了組織架構(gòu)，改了人，把目標(biāo)設(shè)得非常死，達(dá)到指標(biāo)可以升職，達(dá)不到指標(biāo)就走人。

　　接下來的6個月，我們花時間在網(wǎng)絡(luò)的梳理這一塊，這是非常重要的工作，所以營銷改革也在進(jìn)行中。企業(yè)文化也在改變，在改革的過程中這是必須的。企業(yè)文化的改革使我們的決策非常迅速，從大眾集團(tuán)的整個來說，我們有很多的決定在北京已經(jīng)做了。不需要再跟總部協(xié)商，在速度上我們增長非常快。一汽-大眾審批的手續(xù)，很細(xì)節(jié)的流程，換句話說，整個流程可以圍繞這句話，就是分權(quán)式的管理方式，每個人有自己的權(quán)利，每個人在自己的權(quán)利范圍里面。這個是改組很重要的環(huán)節(jié)。

　　對于廣東的情況來看，對于集團(tuán)來說，大家可以知道總市場的市場份額在17.3%，我們在廣東的市場份額只有8.1%，雖然我們的8.1%已經(jīng)比去年前期的幾個月好，最低的時候在7.2%左右。不過我們已經(jīng)進(jìn)步了，是因?yàn)轭I(lǐng)馭的推出，是因?yàn)楫a(chǎn)品的推出。速騰的1.6自動擋，新寶來還沒有進(jìn)入廣東，我有信心新寶來會在廣東受到歡迎。

　　接下來的6個月在廣東的情況（當(dāng)然奧迪、大眾、斯柯達(dá)的情況不一樣），我們認(rèn)為斯柯達(dá)的品牌加入這個陣容，肯定能為廣東增加市場份額是不可避免的。更重要的一點(diǎn)在大眾的品牌上網(wǎng)絡(luò)服務(wù)要優(yōu)化，我們大家都做市場分析的話，我們知道廣東地區(qū)的消費(fèi)者比較在乎服務(wù)，比較在乎這方面的要求。我希望接下來6個月的時間，進(jìn)一步的優(yōu)化我們在廣東的經(jīng)銷方面的服務(wù)。

　　我先這么說，待會可以多聊一些。